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有些国企的减员增效真的很魔幻。
减掉了埋头干活的人，留下了只会来事的人。原本一个人能扛起一摊活，减掉之后，才发现这摊活根本没人接。
折腾一圈，后来不得不招两三个劳务派遣来那个人补窟窿。结果就是编制确实减下来了，用工数量却变多了。
减员增效硬生生减成了减员膨胀。
01 一场荒唐的减员
昨天一个国企上班的朋友和我吐槽，说他们单位搞减员增效，简直就是个笑话。
优化名单出来，上面全是那些常年跑现场、盯项目、处理具体业务的人。他们平时不怎么开会，也不擅长汇报，遇到问题就埋头解决。领导觉得，这些人没什么存在感，说明岗位没那么重要，少一个人，好像也不会出什么大乱子。
而那些平日里不怎干活，但是擅长经营关系、经常做汇报的人，因为能在领导面前说得上话，又善于包装自己，反而成了不可或缺的人。
于是，留下的人继续开会、写材料、做汇报，真正的业务却没人接了。原本一个熟练工能独立完成的工作，换了人，要么不懂流程，要么缺少经验，还得安排人带。折腾一圈之后，不得已又招了两三个派遣工能勉强补上缺口。
这个时候才发现，减掉的那个人原来那么值钱。
02 算错了哪笔账
有些国企管理者最大的误区，就是把工资表当成了成本表。
一个人年薪十几万元，看起来是一笔不小的开支。可如果他熟悉设备、掌握流程、能独立处理突发问题，他创造的价值可能远远超过工资。
更重要的是，很多岗位存在大量的隐性经验。一个老员工知道哪个环节容易出错，哪个部门需要提前沟通，什么问题必须当天解决。这些东西平时看不见，也不会写进岗位说明书，却能决定业务能不能正常运转。
原来一个老师傅半小时能解决的问题，新来的人可能要摸索几天。原来一个人能独立完成的工作，现在不但需要两三个人互相协作，还要外加一个人负责检查和兜底。招聘、培训、沟通、返工，每一项都要花钱，最后成本反而增加了不少。
真正的降本，需要算清总成本。只盯着减了多少人，却不看工作有没有人干、业务有没有效率，结果很可能是捡了芝麻，丢了西瓜。
03 减员要减对地方
国企有其现实的压力，冗余岗位、低效流程和重复劳动确实需要调整。这些员工都能理解，真正让人寒心的是减员的时候，不看人员价值，只看谁好说话，谁没有话语权。
当员工发现自己拼命干活，竟然不如会来事、有背景的人安全，那谁还卖命干活？
如果人员被优化掉之后，单位还要花更高的代价，把同样的能力重新买回来，那就更得不偿失了。
真正有效的减员，应该做好下面三件事。
一是把岗位职责和实际贡献弄清楚。谁在创造价值，谁在重复劳动，谁的工作可以通过流程优化减少，应该拿事实说话。
二是把关键岗位的经验留下来。对于核心技术、业务流程和重要客户，不能等人走了才发现没人接手。必要的交接、培训和知识沉淀，一样不能少。
三是让考核回到工作本身。不能谁汇报得漂亮谁就优秀，也不能谁默默干活谁就活该吃亏。评价一个人，得看实际成果、工作质量和解决问题的能力。
04 结语
企业可以精简人员，但不能精简掉自己的业务能力。
一个人拼命干活时觉得他可有可无，等到他真的走了才发现部门转不动了，这时候再招两三个人补一个人的缺口，花掉的不只是钱，还有组织的公信力。
如果一个单位总是让老实干活的人看不到希望，让真正创造价值的人失去安全感，那么下一次需要有人扛事时，恐怕谁都不愿意再往前站了。
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