领导者的盲点：每条弯路都通向自我

作者：马歇尔·古德史密斯等

来源：领教工坊（ID：ClecChina）

导读：无论是由于个人假设、成长经历还是不安全感，盲点可能导致决策失误和团队信任的流失。通过接受反馈并采取行动，领导者可以识别并消除这些盲点，从而提升领导效能。

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关于盲点

即使你的拿破仑梦已经破灭，你现在已经准备好接受反馈，你的脑海中也是会浮现出恐怖画面，你害怕你会听到些什么，你害怕补救的难度很大。也许你意识到你并不总是可与其他人清晰地沟通；或者，你想知道你是否惹怒了一些人。所以，你担心，当你打开360度测评报告时，这些认知缺陷会蜂拥而上，把你压扁。

在混乱中，你会发现一些你未曾想过的认知缺陷。这些令人不快的意外状况被称为“盲点”。如果盲点让你错过了周围环境中重要的事情，你会崩溃的。

纠正你的假设和调整你的行为可能需要时间。但只要识别出盲点并将其视为问题，它就能让你走上改善的道路。教练界有句谚语：“意识可以激活能动性。”如果你收到了反馈，并且你的视角发生了转变，让你看到了一条新的前进道路，那就采取行动。做点什么吧！激发自己的改变，你的同事、下属和组织都会感谢你的。

消除一些盲点可以对你的领导表现产生几乎是立竿见影的、可衡量的影响。米娜是一家IT公司的领导，她认为她的团队更喜欢她坚忍的职业态度，所以她很少谈论自己的私人生活。她非常关心她的团队，甚至到了保护的程度，她试图保护他们不受负面反馈的影响。令她惊讶的是，该团队希望在这两个领域都保持开放。米娜克服了这个盲点，拥抱了她自然且透明的个性，分享了个人故事和建设性的批评。结果，与她的预期相反，她发现她的团队对她的信任和尊重增加了，而不是减少了。你有必要了解盲点是如何产生的。你甚至可以在你的教练征求第一轮反馈之前就开始寻找盲点。

一些盲点是你基于自己的经验或信念所做的假设，而不是事实，这些假设会导致糟糕的决策。想象一下，你刚刚离开了一个重视坦诚文化的公司——在那里，每个人都可以表达自己的观点。你的新公司更专制。持不同意见的人是不受欢迎的，甚至可能会受到惩罚。你拟了一份备忘录，宣布要做一些重要的改变。当没有人反驳时，你可能会把这种沉默误认为是普遍接受，而不是不愿意说出来。

或者，盲点的起源“或许可以追溯到你的成长方式，”约翰·里德说，“我们家就是这样做事的。当我还是个孩子的时候，我所受的教育是……”例如，如果你的父亲以铁腕手段统治家庭，那么，你可能没有意识到你自己的领导风格也专制得吓人。

也许最常见的盲点是由不安全感造成的。维克托是一家玩具制造商的高管，他非常想被别人喜欢，以至于他下意识地把每一次互动都看作是一次是否及格的测试，如果他没有完美现身，或者如果一个笑话讲得不好，他会感到非常内疚。这最终导致维克托避免社交活动，变得孤僻，尽管他的团队和家庭越来越需要他。你的不安全感让你对承认缺点的前景非常悲观，你会出于自我保护而拒绝承认缺点。约翰说：“拥有健康的自我意识的人在面对新事物和学习新东西方面都没有问题，因为这摧毁不了他们。”

无论领导者的事业是什么，如果存在盲点，别人就很难为之工作或与之共事。避免冲突、愤怒、不能坚守承诺、不尊重他人的想法、忽视他人时间的重要性、优柔寡断、无法向他人表述各种目标……领导的失误清单就像一条漫长而曲折的道路。表现出这些特征中任何一个并不会让你变成差劲的人，反而会让你更加真实。

建立一种征求、接受并根据建设性反馈采取行动的文化，是消除个人盲点的关键。

领导者最常见的盲点源于未能将自我放在一边，充分考虑他人有价值的见解、创新和想法。还有一个类似的现象是：一些领导者对自己的工作过于热情，以至于错误地判断了员工的承诺和热情。这种盲点在创始人、首席执行官和企业家中尤其常见。他们喜欢工作到凌晨，不明白为什么一到下班时间，办公室就空无一人。

还有一个常见的盲点涉及意图与影响。比如，首席营销官想要强调公司的家庭友好型文化。他公开称赞一位高级经理在休产假前制订了一些计划和日程安排。但他忽视了这位高级经理团队的其他成员，他们在经理不在的三个月里每周工作50个小时，最终挫伤了他们的士气。“领导者希望自己的意图是合理的，他不想为某个决定或行动对员工的实际影响承担责任。”大卫·诺布尔说。

教练提供了有针对性和建设性的反馈来指导领导者克服类似的盲点，促使领导者从多元化教育项目中获得更全面的培训。即使领导者没有参加这样的项目，教练提供的反馈只要是突出的、坦率的、以行动为导向的，通常也足以刺激领导者围绕手头话题进行具体改变。只要领导者能够接受这种变化就好。

有时候，领导者可能对自己的动机视而不见。弗雷德是一家建筑集团的首席执行官，尽管他收到的大量反馈表明他的团队中有一名成员对公司文化有害，但他拒绝采取行动。弗雷德的教练说：“这位首席执行官认为那位成员很重要，因为他正在推行某种制度。”但随着时间的推移，教练意识到这名成员的工作受到了保护，因为他扮演了一个不同的、更阴险的角色，即弗雷德的替罪羊。

这位教练说：“当事情不顺利时，这位首席执行官就拿这个人当借口。弗雷德在情感上并没有意识到自己在这么做。”在更肤浅的层面上，盲点可以是你没有意识到的激怒或侮辱他人的语言或行为模式。

有一位教练回忆说：“某高管的面部表情和翻白眼以令人不安的透明方式反映了他的情绪。”这位教练表示，每当领导者听到他认为愚蠢的事情或他认为答案是显而易见的问题时，“他就会给出一个表情，可以解读为‘这太荒谬了。我为什么要听这个白痴的话？’”这位高管被提名为首席执行官，这个角色将包括在电视上露面，并向华尔街分析师汇报。“他必须明白，工作的一部分就是表演。”他的教练说。

纠正行为从来都不是一件容易的事。但是，如果你不知道你所做或不做的事情正在伤害他人或你自己的表现，那么仅仅是意识到这一点，可能就会推动你在解决问题的道路上更上一层楼。解决这个问题可能会为团队合作以及最终的创新带来不可思议的回报。

对盲点的反馈可能是突如其来的。我们认为你应该为迎接反馈做好准备。与其将意见和建议视为向你袭来的炮弹，为什么不将其视为一份礼物，如果接受得当，是不是有可能改变你、你的团队和整个组织呢？

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马歇尔的教练时刻：接受反馈

我第一次见到艾伦·穆拉利时，他还是波音商用飞机公司的首席执行官。他和他的团队成功地度过了“9·11”恐怖事件，这是商业航空史上最具破坏性的时刻。离开波音公司后，艾伦成为福特公司的首席执行官。他带领公司实现了商业历史上最引人注目的转折。艾伦被许多人认为是有史以来最优秀的五位首席执行官之一，他谦逊且不装腔作势。他还严谨、务实，在商业和生活中努力做正确的事。

他是一名训练有素的工程师，这一点在他所做的事情中有所体现。艾伦还有一个特别之处：他总是乐于接受新的挑战，愿意接受和执行任何他认为能让他或他为之工作的公司变得更好的建议。

在我们的第一次会面中，我和他讨论了他在波音公司的任期，包括那些值得庆祝的胜利以及他所面临的挑战。我们讨论了他是如何应邀扩大自己的贡献，从领导商用飞机公司到在影响整个公司方面发挥更大的作用。从一开始，艾伦就是一个伟大的领导者，他想做出更大的贡献！

在大约一个小时的时间里，我向艾伦描述了以利益相关者为中心的教练过程。事实证明，这个过程与他作为领导者已经在做的事情非常一致。

我详细地描述了以利益相关者为中心的教练过程，包括所涉及的步骤和随后的结果。之后，艾伦笑着说：“这个过程就只有这些吗？”

我回答说：“差不多就是这样！”

艾伦接着说了些意味深长的话：“马歇尔，我们负责建造拥有400多万个部件的飞机。我们对失败零容忍，因为我们要对人们的生命负责。而我至少应该做到听从你的指导。”然后，他真的做到了。

随着我们继续接触，艾伦还向我提供了我收到过的最重要的反馈。他说：“马歇尔，这是我在商业中学到的东西。这是我的头号原则。为了获得巨大的产出，你必须开始巨大的投入。选择客户是你的教练业务中最重要的部分。”

在艾伦成为福特的首席执行官后，我们重新审视了这段对话。他给了我一些非常深刻的建议，这些建议不仅改变了我的生活，最终也改变了我们的教练领域：“作为教练，你最大的挑战是选择客户。如果你和伟大的领导者合作，他们极度积极主动地让自己变得更好，以利益相关者为中心的教练过程将永远有效。如果你和那些没有真正投入的领导者合作，这个过程永远不会奏效。”

艾伦接着补充道：“永远不要让教练过程围绕着你自己，以及认为自己有多聪明。重视你所服务的伟大的领导者，以及强调你为他们感到多么自豪。”

艾伦接着解释了同样的哲学如何融入了他的领导观。他说：“作为福特的首席执行官，我的工作并没有什么与众不同。我不设计汽车，我不制造汽车，我不销售汽车。我只需要和优秀的人一起工作！”他接着说，“对于个人成就者来说，成功可能‘全归功于我’；对于伟大的领导者来说，成功‘全归功于他们’。”

艾伦的言论说明了为什么他既是一个出色的被教练者，也是一个了不起的领导者！如果你是一个潜在的被教练者，请记住艾伦的话。在教练与客户搭档的模式中，最重要的变量不是教练而是你，也就是被教练的那个人。

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执行摘要

领导力是一个不断演变的命题，在过去的一个世纪中经历了多次变革。领导力的目标在不断变化，因此领导者必须做出相应的调整，而接受反馈是领导者成功适应变化的关键。

• 找出你的盲点。识别盲点对于前进至关重要。我们都有盲点，不管它们是来自无意识的偏见还是来自无益的行为。发现盲点通常会产生立竿见影的效果。

• 欢迎反馈。优秀的领导者必须欢迎反馈。仅仅对反馈持开放态度是不够的。你还必须让那些提供反馈的人相信你渴望得到反馈。不要妄加评判，每次都说“谢谢”。把反馈当成珍贵的礼物来对待。

• 将好的反馈与坏的反馈分开。注意那些有害或无益的反馈。试着把麦子和糠分开。

• 保持理智谦逊。成功的领导者的首要品质是理智谦逊。伟大的领导者认识到他们可能会犯错，他们接受自己不合格的时刻，并将其视为真理。

我们要向艾伦·穆拉利学习。成功的教练与客户搭档的模式中最重要的变量是你，一个很棒的客户！

作者：马歇尔·古德史密斯，美国杰出的领导力教练，美国管理研究院终身成就奖、美国国际人力资源学院院士奖获得者。斯科特·奥斯曼，百位教练经纪公司的创始人兼首席执行官。杰奎琳·莱恩，百位教练经纪公司的总裁。

来源：《教练型领导：有效带人、激发潜能的教练原理与实务》机械工业出版社，领教工坊（ClecChina）摘编发布。

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