鸿蒙智行的十字路口

如果将时间拨回到2025年12月9日，那一天余承东与鸿蒙智行五界背后汽车集团的掌门人齐聚一堂，总结过去，展望未来。

那场直播的气氛可以说是十分振奋的，因为按照当时的规划，就在2026年，鸿蒙智行即将推向市场的新车超过20款，其中至少10款为首次上市的全新车型，年度销量目标直指100万到130万辆。

从任何角度来看，2026年都该是鸿蒙智行“五界”品牌全面爆发的一年。然而十个月过去，竹知了事件、尊界V800刹车踏板断裂、问界主导权移交赛力斯，同时伴随的是1-9月累计交付量不到37万台的残酷现状。

偶然吗？显然不是。一桩接着一桩的状况背后，指向的是同一个原因：鸿蒙智行的现有合作模式，已经不再适合当下的中国汽车市场。无论从内部还是外部来看，改变已迫在眉睫。

百万目标到“负增长”，销量不会说谎

2026年前九个月，鸿蒙智行累计交付约37.2万辆，同比仅增长约6.5%，距离年初定下的100万辆最低目标，完成率不到四成。

更关键的不是总量，而是趋势：6月至9月，交付量从5.06万辆一路滑至3.75万辆，连续四个月同比下滑，9月单月降幅超过29%。一个在2025年底还计划“下一百万辆最多用时12个月”的品牌，在2026年却要面对全年负增长的可能性。

从结构来看，问题就更加明显。

前三季度，问界交付23.05万辆，同比下滑12.6%；智界交付4.36万辆，同比下滑24.5%。两个主力品牌同时失速，享界、尊界、尚界的增量远不足以对冲。8月全系交付42,101辆中，问界仍占一半，尚界和智界各约8,000辆，享界1,600多辆，尊界仅700多辆。

五界齐发的规模效应没有出现，反而把资源、渠道和品控的注意力摊得更薄。

当增长停滞，此前被增速掩盖的成本结构就会翻到台面上。从本质上来说，鸿蒙智行模式的核心经济逻辑很简单，就是车企让渡品牌与渠道主导权，换取华为的渠道势能和品牌溢价。

在销量高速爬坡、均价坚挺的阶段，这笔交易看起来是成立的。但到了2026年，它还能成立吗？

泥沙俱下的市场，没有容错率

结构的雷，需要合适的导火索来引爆，而今年万马齐喑的汽车市场，就是这根导火索。

问界的整车毛利率并不低，2025年新能源业务毛利率28.76%，但毛利中需要支付给华为的技术授权费和渠道销售服务费合计约占车价的10%。

按39.1万元均价计，每辆车大约3.91万元流向华为。再加上赛力斯向华为支付的硬件采购款223.35亿元，折合单车约5.24万元。几笔账一扣，留在赛力斯手上的单车净利就只剩1.4万元左右。

这个利润安全垫有多薄呢？2025年碳酸锂最低6万元一吨，一路涨到2026年的18万元，单车制造成本增加了1.5万元到2万元，1.4万元的净利空间直接不够看。

2026年上半年赛力斯归母净亏损15亿到18亿元，而2025年同期盈利29.41亿元。从全年赚近60亿到半年亏18亿，中间只隔了六个月。

赛力斯2025年销售费用率约为15%以上，远高于传统车企5%左右的水平，也明显高于蔚来、小鹏、理想7%到10%的区间。

其中相当一部分是鸿蒙智行模式带来的刚性成本：渠道由华为终端掌控，销售服务费按车价比例抽取，销量越大、抽成总额越大。年销十几万辆的爬坡期，高均价和高增长尚可掩盖费用率的问题。

到了2026年，增速一放缓、均价一下探，固定比例的抽成就从动力变成了包袱。

与此同时，产品端的节奏还在加速。

2026年鸿蒙智行在售车型超过20款，但到8月份全系交付42101辆中，问界仍然占了一半，尚界和智界各约8000辆，享界1600多辆，尊界700多辆。

多品牌带来的增量远不及预期，却实实在在地摊薄了资源和品控注意力。

余承东2025年曾说过一句话：“按华为质量标准，很多车厂一台车都不能发货”，在尊界V800刹车踏板支架断裂之后，这句话又被网友翻了出来。

“华为标准”曾经是鸿蒙智行最硬的一张牌，但当20款新车同时推向市场，这张牌就需要被逐个车型、逐个零部件重新兑现，这实在太考验整个流程的管理能力和效率了。

“破风者”完成任务，然后呢？

上面的问题，还可以说是随着鸿蒙智行发展壮大而产生的，属于爬坡期的成长阵痛，未能及时纠正情有可原。

然而，真正让鸿蒙智行模式陷入结构性困境的，是华为内部另一条路线的成熟——引望（乾崑）模式，而两条路线的并行，却是在鸿蒙智行诞生之初就已经存在的。

鸿蒙智行隶属于华为终端BG，走的是“华为主导、车企共创”的智选车路径。它的原始角色，说白了就是破风者，为华为智能软硬件产品上车主流品牌，提前探路打个前站。余承东用鸿蒙智行的深度介入模式，以问界为样板，为华为撕开了一个缺口。

风确实破了。随着鸿蒙智行壮大，华为技术逐渐打出招牌，引望也在逐步成型，乾崑智驾开始向更多品牌覆盖。

那么这时候，问题就来了。

从公开信息看，境系列与界系列并不互占资源；引望方面公开定性二者为‘互补’，但归根究底，二者在华为技术底座上高度同源，而“境”系列却不占用华为终端渠道、不绑定余承东的个人IP、不承担“华为标准”的舆论兜底责任，却同样共享乾崑智驾的技术品牌红利。

因此，对合作车企来说，摆在面前的就是一个诱人的选择：引望模式意味着更低的渠道费用和更大的品牌自主权。

换句话说，鸿蒙智行用重资源投入打出来的市场可行性，现在有更轻松的方式获得。而鸿蒙智行的核心资产——余承东的个人IP和五界的合力，也被证实是一把双刃剑，无法完全平衡模式差异带来的成本提升。

如此一来，鸿蒙智行的合作车企就会产生自己的想法，“问界分家”的案例出现，也就从偶然变成了必然。

鸿蒙智行在2026年碰到的每一件麻烦，本身而言都有偶然性，但把它们串在一起，指向的是一个不能再回避的判断：“高承诺、高资源、高抽成”的模式，在行业利润被压缩、合作车企集体亏损、内部轻模式形成替代效应这三重压力同时作用下，已经逼近了承载极限。

继续维持现状，结局不会是单方面的受损。合作车企在百亿级投入无法回收的情况下持续失血，最终要么被迫退出，要么以“分家”的方式切割，鸿蒙智行的规模基础随之瓦解；而华为终端体系失去车企的持续输血和渠道配合之后，鸿蒙智行作为“前端体系”的存在价值也将被重新定义。

车企输掉的是利润和自主权，华为输掉的是模式的可持续性和生态信任。这是一个标准的双输结构。

改变需要让渡利益，需要重新设计抽成机制、渠道边界和风险分担方式，每一件都可能“伤筋动骨”。但对于鸿蒙智行来说，选择已经迫在眉睫：不是“要不要改”的问题，而是再不改就来不及的问题。