混动晚了三年，参数不差，荣威为何被挤出新能源牌桌？

荣威的掉队，不是上汽集团的新能源转型慢了——恰恰相反，集团2025年新能源总销量164.3万辆、自主品牌近150万辆，MG、智己、五菱都在各自的赛道上完成了切换。荣威的问题更扎心：它被体系性地挤出牌桌了，而且是从技术储备本身并不弱的位置上被挤出去的。

混动晚了三年，窗口就没了三年

中国车市过去五年最重要的结构性机会，是插混对燃油车的替代。2020到2023年是这轮替代的黄金爆发期——比亚迪的DM-i正是在这段时间完成了从技术标签到销量壁垒的闭环。

荣威的DMH超级混动系统迟至2023年底才正式推出，比核心竞品晚了近三年。这三年的时间差，不是简单的“产品节奏慢了一点”。它意味着荣威错过了插混市场从教育用户、建立心智到形成规模的完整窗口。

等到DMH系统装车时，10到15万级混动家轿市场已经被比亚迪秦PLUS DM-i这样的车型占满，竞品的渠道、口碑、规模效应都已完成初步积累。

这套技术本身并不差——荣威M7 DMH搭载的DMH 6.0系统可以实现CLTC纯电续航160km、综合续航2050km，从参数层面看完全具备和竞品一战的能力。问题是，这些数字出现在了一场已经打完的战争之后。

一拆一合，新能源载体被折腾没了

2020年，荣威发布R标试图冲击中高端新能源市场——这本身是对的方向，彼时蔚来理想已经证明了自主品牌在25万以上区间大有可为。但仅五个月后，上汽将R标独立为飞凡汽车，直接抽走了荣威的核心新能源载体。

这次拆分带来的后果是连锁的。荣威失去了中高端新能源车型的规划权与资源分配权，随后的几年里，集团的新能源与智能化研发资源大举向智己、飞凡两大高端品牌倾斜。2023年11月，荣威发布D战略宣布全面转向新能源，同时将飞凡汽车重新整合回荣威体系。

四年间一拆一合，战略摇摆消耗的不仅是时间，更是品牌在渠道、用户心智、产品节奏上的连贯性。

可以做一个横向对比：几乎是同期，吉利将几何品牌独立又收拢，极氪从领克体系中孵化，但始终保持着清晰的价格带与品牌梯度。

而上汽的选择是把荣威主流价格带的上探通道切断，再去高端另立山头——结果是在12到18万这个中国市场最核心的家用新能源区间，荣威几乎缺席了整个窗口期。

什么都有，等于什么都没有

荣威的品牌叙事始终存在一个根本性的矛盾：它试图同时守住燃油基本盘和追赶新能源赛道。2025年，荣威的入门家轿i5贡献了品牌总销量的近45%——8.1万辆，这说明它的销量根基仍然扎在7到8万元的燃油车红海里。

但同期，荣威新能源车型的销量占比不足20%，远低于国内车市51%的整体新能源渗透率。寄予厚望的核心单品D7全年仅售出2.4万辆，D5X DMH更是只有3187辆，两款车合计不足3万辆。这个规模在新能源市场基本无法形成任何有意义的成本摊销或品牌势能。

上汽集团内部长期采用的是分赛道资源分配模式：智己锚定高端纯电、MG聚焦年轻出海、五菱守住普惠新能源。这三条赛道各有清晰的战略定位和对应的资源投入优先级。

唯独主流价格带的荣威，在财务上没有高端车型的盈利能力支撑，在规模上没有五菱的渗透率兜底，在品牌上没有MG的海外流量反哺。它被架在了一个最需要资源、却又最难获得内部资源倾斜的位置。

2025年前三季度，上汽集团研发费用达126.14亿元。据第三方复盘，全年研发投入中超七成投向了智己纯电平台及MG海外专属车型，荣威的研发优先级显著低于同集团其他品牌。这不是面包抢不到的问题——是分面包的时候就没按荣威的需求切。

体系里的一步，荣威的一波

上汽的决策逻辑从集团层面看其实算清晰的。当资源有限时，把弹药集中到最容易打出结果的方向——高端能立标杆、出海能挣利润、普惠能保规模。

荣威所在的15万元主流价格带，恰恰是新能源竞争最惨烈的区间，既需要大规模的技术投放，又面临极端的成本压力，投入产出比天然不占优。

但问题在于，这个逻辑从荣威的视角看是完全不对等的。

上汽可以在智己身上试半固态电池、端到端智驾，在MG身上投海外渠道和本土化研发，在荣威身上只做小修小补的改款和平台化衍生车型——集团每年都能有几款成功的车交差，但荣威作为一个独立品牌，年复一年地吃不到真正的资源红利。

2026年上半年，荣威和飞凡品牌合计销量仅约2.9万辆，同比下滑63.6%，对比巅峰期2018年47万辆的规模，这条下坠曲线已经持续了近八年。

上汽乘用车总经理卢晓履新后表示：“MG聚焦年轻、运动，荣威聚焦国民、智能、家庭，两个品牌左右互补。”

这个品牌区隔本身没有毛病。但左右互补的前提是两个品牌都还有一块自己的阵地能站得住。MG靠着出海已经跑出了正向循环，荣威还在找那款能把品牌重新拉回消费者视野里的车。

2026年9月预售的家越07，截至发稿前预售订单据官方披露已超3万辆，但交付数据和长期表现仍待观察。

荣威的掉队归根结底是一个资源分配问题，不是能力问题。上汽有技术、有资金、有渠道，但在过去五年最关键的新能源转型窗口期，这些能力没有按荣威的需求配置。

一个品牌被体系性地边缘化，不是一次决策失误能解释的——它是在每一次资源分配的优先级排序中，被反复排到了最后一名的结果。