外卖这门生意，国内外餐饮大牌越做越认真

作者｜深响 何理

你可能不知道——今年上半年，海底捞外卖收入暴增121%，达20.51亿元，外卖收入占集团总营收的比重由去年同期的4.5%跃升至9.2%，接近翻倍；而上半年达美乐中国则靠外卖获得了16.19亿元的收入，外卖收入占总收入的一半以上。

餐饮企业对外卖的态度，正在发生变化。

过去，外卖常常被视为堂食之外的补充：门店做好产品和服务，再通过线上渠道触达一部分无法到店的消费者。如今，越来越多品牌开始把增长押注在外卖上，主动调整外卖产品、经营流程和门店布局，试图从中找到新的增长空间。《2026中国餐饮连锁化发展白皮书》显示，国内餐饮线上化率两年内攀升至37%，累计提升12个百分点。

这些现象和数据让人不由想问：为什么越来越多餐饮企业，开始把外卖当作一门独立的生意来做？当外卖成为重要的增长来源，餐饮企业该如何重新理解这门生意？

外卖，中国餐饮的新主场

从头部餐饮企业的财报来看，外卖正在从部分快餐品牌的优势业务，扩展为更多餐饮企业重要的收入来源。无论是外卖收入的快速增长，还是外卖在整体收入中占比的提升，都指向一个趋势：外卖已经成为餐饮企业的真正主场。

先看中餐连锁，外卖从"替补"变成了"主力"。

不光是海底捞，大量中餐连锁今年上半年的外卖收入和占比都有明显提升：

全聚德持续优化外卖产品线，上半年全国直营门店线上外卖同比增长8.4%；

遇见小面上半年外卖收入达2.42亿元，同比增长88.1%，外卖收入占比从上年同期的18.3%提升至25.8%；

太二酸菜鱼、怂火锅、九毛九西北菜的母公司九毛九上半年外卖业务收入为5.238亿元，较去年同期增长4.9%，外卖收入占总收入的比例从18.1%提升至21.9%；

绿茶上半年外卖收入实现6.51亿元，同比增长24.1%，收入占公司总收入比重达24.34%，较上年同期增加1.44个百分点，绿茶集团董事长王勤松在3月的业绩会上判断，同行外卖业务的占比约为30%至40%。

这些餐饮品牌覆盖火锅、融合菜、面食和传统烤鸭等不同品类。产品特点、客单价和堂食体验各不相同，却都在发展外卖业务。这说明，外卖并非只适合汉堡、炸鸡、米粉等天然便于外带的品类。随着产品设计和经营方式调整，外卖能够承载的餐饮类型正在扩大。

再看国际连锁餐饮，外卖早已是一套成熟的经营模式。

达美乐中国今年上半年外卖销售额达到16.19亿元，同比增长44.7%，占总收入的51.7%。超过一半的收入来自外卖。对于达美乐而言，外送并非单纯为现有门店增加一个销售入口，而是与产品设计、门店布局、订单处理和配送体验紧密关联的经营环节，外卖已经深度融入其商业模式。

而在中国市场运营肯德基、必胜客、小肥羊等品牌的百胜中国，外卖销售占总销售收入的比重也从2025年二季度的45%，一路抬到今年二季度的54%，单季度外卖销售额同比增长26%——即使已经拥有成熟的品牌认知和广泛的门店网络，外卖仍然能够继续扩大在整体业务中的比重，增量价值明显。

"外卖怎么做"显然成了国际餐饮巨头入华的必答题：Popeyes在中国市场探索门店拓展与外卖业务协同；FIVE GUYS在京落地，品牌方明确表示正加紧筹备外卖业务；Shake Shack开始在中国推行仅提供外卖的轻量店型……

由此可见，外卖不是餐饮企业在行业承压时才开始尝试的临时选择，它本身就是连锁餐饮长期经营的重要组成部分。国际连锁的案例让我们看到，外卖可以从一个销售渠道发展为成熟的经营体系。决定外卖业务价值的，不只是有多少消费者下单，还包括品牌是否围绕外卖建立了相应的产品、门店和运营能力。

百胜中国二季度财报

而咖啡茶饮领域，则呈现出另一种趋势：外卖正在从传统正餐延伸至更高频的日常消费。

Tims中国2025年第四季度的外卖收入占自营门店收入的65.6%。今年上半年，奈雪的茶直营门店的外卖收入占比由上年同期的48.1%上升至55.9%。对咖啡茶饮品牌而言，消费者的需求可能发生在通勤途中、工作间隙、居家休息等不同场景，外卖让品牌有机会在消费者不方便到店时，继续满足这些即时需求。

当然，咖啡茶饮的产品标准化程度、消费频次和配送特点，与火锅、融合菜等正餐品类存在差异，不能简单用同一套标准衡量不同品牌的外卖表现。但这些数据至少说明，外卖所承接的需求正在变得更加多元，不再局限于传统意义上的一日三餐。

从中餐连锁到国际快餐，再到咖啡茶饮，外卖正在覆盖更多餐饮品类，并在不少品牌的收入结构中占据重要位置。但收入增长只是结果，外卖为什么能够承接这些需求？餐饮企业又该如何围绕外卖调整产品、门店和经营方式？这些问题才是理解外卖价值的关键。

增长势头下，重新理解外卖生意

外卖的增长不是自然发生的。它既来自消费需求边界的扩大，也取决于餐饮企业能否重新组织供给，并建立适合外卖的经营模型。

首先是消费场景变了。

过去，餐饮企业更多围绕门店位置、商圈客流和堂食体验组织经营。外卖让餐饮品牌有机会触达更多不同时间、地点和用餐需求下的消费者。随之变化的，是消费者对产品的期待：一个人吃饭，希望分量和价格更合适；在办公室吃饭，希望方便、快捷；多人分享，则更在意组合是否丰富、选择是否灵活。这些需求无法完全由堂食菜单自然覆盖，也为餐饮企业创造了新的产品开发空间。

比如外卖暴增的海底捞，其增长原因是以拌饭为代表的"一人食"产品销售同比大幅提升，使外卖由火锅的延伸场景进一步覆盖日常正餐需求。

海底捞拌饭外卖

其次是产品思路变了。

从"以门店为中心"转向"以消费需求为中心"，外卖改变了餐饮供给的组织方式。大家的思考起点不再是外卖要如何适配门店，而是跳出现有的框架，真正去洞察消费者究竟需要什么？哪些口味、价格和产品组合值得投入外卖研发？新品上线后，市场是否真的买单？从消费者的用餐场景和具体需求出发，反过来设计产品，再通过市场反馈验证产品是否成立。

以汉堡王与拼好饭合作定制麻辣鸡排堡为例，双方参考美团10万多条用户真实评价，识别出其核心用户为18至35岁年轻上班族和学生，他们对品质分量和性价比都有较高需求，并据此把产品方向集中在整切鸡排、麻辣口味和"量大管饱"上。新品上线首周，汉堡王外卖渠道订单环比增长近40%。

汉堡王中国首席营销官薛冰谈到："汉堡王和拼好饭联合共创的过程，全程都是以数据为驱动，以用户需求为中心的。"

外卖平台能够通过消费者评价、订单表现和需求反馈，帮助品牌更具体地理解消费者偏好；品牌则将这些信息与自身的产品研发、供应链和门店运营能力结合起来，把需求转化为能够稳定生产、适合配送、符合消费者预期的产品。相比仅凭经验判断消费者需要什么，这让餐饮企业有机会缩短从需求发现到产品验证的距离。

汉堡王与美团拼好饭合作定制麻辣鸡排堡

更重要的是，外卖还改变了餐饮企业的商业模式。

过去餐饮企业的经营效率很大程度上取决于门店：选址决定能够触达多少客流，座位数量和翻台率影响门店收入，堂食体验则是产品和服务设计的重要依据。而外卖则是完全不同的经营模式，更注重线上获客、订单履约、包装和配送后的产品体验。

两者在成本结构、供给、性价比等方面存在本质差异，堂食的成本重点在房租、人力、装修、硬件等，这些固定成本意味着餐厅一开门就在花钱；而外卖的成本是卖一单算一单，成本灵活性更高。这也就不难理解为什么在当前餐饮行业压力比较大的情况下，越来越多的从业者主动选择扩大外卖业务占比了——外卖的意义不仅在于多一个销售渠道，更在于能否为企业带来真正的增量，并提高现有经营资源的使用效率。

当然，也正因为外卖模式的特殊性，餐饮企业不能简单地把堂食的产品和经营方式搬到线上，而需要重新计算这笔生意：

收入维度看，新增订单有多少来自新的消费者、消费场景和时段，有多少只是堂食需求向外卖转移？订单增长是否真正扩大了业务规模？

利润维度看，扣除食材、包装、平台相关费用、配送相关成本及新增人工等成本后，不同产品和订单能带来多少实际贡献？价格、分量和套餐组合如何兼顾消费者的性价比预期与品牌的利润空间？

效率维度看，外卖订单能否更好地利用现有厨房和门店产能，还是需要额外投入人员、设备和空间？随着订单规模扩大，运营效率能否改善？

餐饮企业发展外卖，不能只看订单量和收入占比，还要根据产品特点、门店条件和运营能力，建立适合外卖的产品组合、定价方式和履约流程。

结语

都知道餐饮行业不容易，今年生意尤其不好做。极海品牌监测数据显示，2026年上半年中国餐饮行业闭店数量达205.52万家，同期新开门店数量仅165万家，净减少41万家门店。

在这样的背景下，外卖的价值格外值得被关注和正确地理解。它让餐饮企业有机会触达新的消费场景，开发更贴近消费者需求的产品，也为门店产能和经营效率提供了新的优化空间。

虽然外卖并不是解决所有经营难题的万能答案，但它至少为餐饮企业提供了一条重新寻找需求、调整供给的路径。外卖能带来的，不只是新增订单，更是餐饮企业在红海竞争中寻找增长的另一种可能。