专访｜首创城发高广汉：城市更新真正的长跑在运营，希望行业从改造思维转向运营思维

10月20日，北京市相关负责人表示，当前北京城市更新工作进入了提量加速的关键时期。从数据上看，今年北京定下2385亿元的城市更新固定资产投资年度任务，前9个月已经完成了1942亿元，进度符合预期。

在此背景下，市属国企的角色也在被重新定义。“北京城市更新，必须要解决‘住有所居’的现实问题。”10月20日，首创城发集团品牌会员部总经理高广汉在接受《每日经济新闻》记者（以下简称NBD）专访时表示，“我们很深的感受是，超大城市的城市更新，早就不是过去拆建开发的思路，拼的是精耕细作的持续运营，这件事本身民生底色很重”。

首创城发集团品牌会员部总经理 高广汉 （图片来源：受访者供图）

把运营放在比改造更重要的位置

NBD：北京是全国第一个减量发展的超大城市，更新是在首都功能、老城风貌、人口资源环境约束里做加减法。相比其他一线城市，您认为北京城市更新有哪些差异化特征？

高广汉：北京城市更新与其他一线城市最大的不同，在于始终紧扣首都战略定位，围绕“四个中心”功能建设推进。所以我们的更新，核心要一手抓疏解、一手抓提升：通过非首都功能疏解、绿隔建设、棚改和城市治理，给首都核心功能腾空间、提升品质。

首创城发深耕北京三十余年，从城中心到新兴潜力板块，都有多业态落地。我们一直在承接一级开发、棚改、疏解配套这类城市任务，也操盘了不少城市更新项目。改造不等于简单翻新，而是结合北京城市定位、片区发展需求重新匹配业态，叠加内容运营。

举个数据，北京新市民、青年人保守估计超520万人，截至2025年底，集中式长租公寓供给还不到20万套，机构化租赁占比不足20%，结构性缺口十分突出。所以北京城市更新，必须要解决“住有所居”的现实问题，首创和园・繁星社区能成为北京单体规模最大的保租房项目，就是基于这个背景。

与此同时，还要用好文化资源。作为全国文化中心，北京留存大量老厂房与工业遗存，是城市更新的优质载体，我们也相应落地了工业遗址腾退活化案例。

NBD：首创集团的城市更新样本很丰富，如郎园、和园繁星社区、奥莱存量商业等。若按老旧厂房文创化、存量商业资产活化等来划分，您认为运营难度最大的是哪类？

高广汉：客观来说，三类模式各有挑战。如果一定要比较，我认为最难的不是物理改造，而是改造之后长期的运营。老旧厂房文创化，难点在于持续的内容供给。郎园全国各项目一年要举办超过3000场文化活动，年客流量达2000万人次，首创郎园品牌如今已是北京新消费空间的标杆，但背后是诸如AIGC（人工智能生成内容）视听产业创新中心、国际电影节这些产业和内容不断注入的结果。空间焕新只是一次性工作，内容焕新需要日日深耕，这对团队的创意能力、资源整合能力要求极高。

存量商业资产活化，则要直面真实市场检验。奥莱在全国布局15个项目，年客流量超6000万人次；但消费市场环境迭代迅速，会员消费占比已达63%，意味着要依靠深度经营存量客群稳固坪效，而不能单纯依赖新增客流。

长租社区运营，难在超大体量的精细化治理。繁星社区有6500多套房，覆盖“一张床、一间房、一套房”全阶梯产品，这背后是持续的服务投入。

所以我们内部的判断是：运营能力的成色，决定了城市更新项目最终的成败，这也是为什么我们把运营放在了比改造更重要的位置。

没有能力基础不要着急上规模

NBD：在您看来，首创城发做城市更新，和民企、其他国企更新团队最大的不同是什么？

高广汉：我觉得最大的不同，是我们没有把城市更新当成一个个孤立的项目，更多是把文化、居住、消费等场景打通来做，各自扎根又互相咬合。

很多时候，城市更新是机会驱动，容易做成单点突破，我们的不同在于国企平台+市场化机制融合。首创城发集团在北京拥有近万亩自有土地，有国企品牌信用和低成本融资优势；但在运营端，我们完全按市场化逻辑走，奥莱坚持市场化运作、专业化运营、创新性服务，郎园坚持精准运营。资本端，2024年，公司以两个奥莱项目为底层资产，发行全国首单奥莱REITs（不动产投资信托基金），该产品成为消费基础设施REITs扩容以来首个落地的奥莱标的，打通了“投融管退”闭环。目前，长租业务REITs发行亦在择机推进。

我认为值得复制的经验有三条：第一，标杆先行、标准固化。先打造一个行业标杆，把经验沉淀成标准。第二，先建能力、再上规模。这也是我们反复强调的原则，没有能力基础不要着急上规模，先把建设运营标准和服务体系打磨成熟。第三，轻重结合+资本闭环。以重资产夯实底盘、以轻资产扩张规模、以REITs打通资本闭环。郎园模式已经在向北京外的一线和强二线城市输出，同时和园也面向“十五五”确立了发展目标，运营规模将进一步扩大：管理规模目标为两年内突破3万间、“十五五”期间突破5万间。

从改造思维转向运营思维

NBD：您认为公司最亟待补充的能力是什么？

高广汉：我们的战略框架已经十分清晰。坦率来讲，公司最需要补齐的并非资金与土地资源，而是数据驱动的用户运营能力。我们在内部梳理过，运营品牌需要四种能力：品牌力、服务力、数据力、运营力。

目前我们各业态已经具备较强的用户触达能力，各业态对客平台可触达客户约4000万、C端年均客流量约7500万人次。但这些用户资源还没有完全转化为可经营的资产，跨业态的数据打通、用户洞察还在建设过程中。存量时代真正升值的不是建筑，而是人与资产之间持续发生的关系，谁能够拥有用户、理解用户、服务用户，谁就能把握行业未来。

所以下一步，我们会把“从经营资产到经营用户”作为能力建设的核心：建立统一会员池、打破数据孤岛，通过一个ID实现跨业态会员身份统一，让会员资产池真正成为我们资产增值的护城河。运营能力做实做深，资产价值才能真正夯实。

NBD：从您做品牌会员、做用户生态的视角看，现阶段城市更新最大的误区是什么？对北京下一步的城市更新政策，您最想呼吁什么？

高广汉：从我们做品牌会员、做用户生态的视角看，现阶段城市更新最大的误区，是把更新当成“空间改造的终点”，而忘了真正要运营的是“人”。

存量运营的本质不是运营楼宇、商场，而是运营人、服务人。如果只做空间资产服务，客户会持续萎缩，只有面向人的服务才能打开新的增长曲线。很多项目改造得很漂亮，但改造完就结束了，没有内容、没有服务、没有关系，资产很快又会闲置。未来的不动产竞争，不只地段竞争、不只产品竞争，而是用户生态竞争。

对北京下一步的城市更新政策，我主要有三点呼吁：

第一，在存量资产盘活上给更宽的政策路径。我们期待与业内共同探索集体土地建设保租房、存量资产改建长租房的新路径，把更多低效空间纳入更新轨道。

第二，推动集体土地长租项目REITs退出的制度突破。保租房REITs虽然已常态化发行，但集体土地项目在产权清晰度、土地期限、评估方法上还有卡点，打通了这些环节，就能真正实现“投融管退”闭环，让更多社会资本愿意进入。

第三，城市更新在运营端能得到更多、更好的激励。城市更新真正的长跑在运营，希望政策引导、市场驱动，把行业从改造思维转向运营思维，让机构化、专业化运营主体获得更稳定的回报预期，让北京城市更新运营端走向更健康的发展。