提质增效，收获看得见的利润

来源：滚动播报

（来源：中国航空报）

于欣

　　“以前是算自己的账，成本多少，加个利润，这就是售价。现在不行了，市场规则变了。”在航空工业新航科技豫新，大家纷纷感叹，行业竞争环境带来的转变，让过去那套定价逻辑逐渐“失效”了。

　　当下，市场需求端存量博弈，市场端同质化竞争严重，客户对价格敏感度显著提升。与此同时，供应链受地缘冲突物流中断影响，原材料涨价风险不断。传统的“成本加成定价法”——“售价=成本+利润”难以为继，如今，必须倒过来：目标成本=市场价格-目标利润。这不是简单的算术题，而是一场经营理念的深刻变革，更是一场关乎生存的攻坚战。那么，仗怎么打？关键就是靠提质增效，一分一厘地从成本里、从全价值链抠出活下去、活得好、活得久的空间。

　　豫新公司锚定新航科技“12345”改革发展思路，结合豫新生产经营主要任务，以提质增效专项行动为总抓手，以刀刃向内的决心向内挖潜，以久久为功的定力深耕精益成本管理全流程，让提质增效的成果，实实在在转化为看得见的利润。

把准“脉”：

直面发展中提质增效的关键挑战

　　纵观近年来豫新发展，主要经营指标虽保持持续增长，但市场内卷，降价潮正一波波涌向零部件企业，“两金”绝对额与上级要求仍有差距。产品是否赚钱，如何把被锁住、沉淀的流动资金加快周转，如何提升盈利能力，成了最急迫的问题。面对这些车企共性难题，豫新公司立足盘活存量资产、深化精益运营，从时间利润、空间利润两个维度靶向发力，系统制定提质增效系列举措，推动全面预算管理从“控成本”“强精益”向“强经营质量”战略升级。

　　豫新公司以全面预算管理作为提质增效专项工作的总领，抓住盘活存量资产资源、产线自动化、效率提升、成本费用管控、供应商管理等重点问题，明确10大课题，由领导班子亲自挂帅推进，确保各项任务落地见效。同时，以时间利润、空间利润为方向，两金管理建立“数量×金额×时间”的三元成本观，打通财务结果与制造行动的双向通道，构建“事前风控—事中管控—事后清理”的全流程管控新模式；以课题牵引拉动目标成本、成本革新深入实施全链降本，推动整体预算指标达成。今年以来，目标成本管控模式实现转变，从新品立项阶段即确定利润目标，倒推成本目标，并通过逐层课题分解，确保目标成本落地。在成本革新工作中，立足量产品商务降本、VAVE、过程效率提升等，开展收入前100产品降本工作，将总成本指标逐级细化分解，内部贯穿设计、材料、生产等每一个细节环节，外部延伸至供应商同类环节，形成精细化成本管控清单，党委重点督导该项课题，截至8月底，已实现财务报表结果的改善。

找准“路”：

　　以全价值链为核心的系统性破局

　　豫新从顶层设计的系统谋划，到技术源头的成本前置；从供应链的协同发力，到生产制造的精益运营，将全员降本、全员参与的理念穿透到研发、采购、制造、管理全过程，助力锻造坚实的成本竞争力。

　　控制源头，优化、精简、平台化、数字化。近80%的成本来源于研发设计，作为成本管控的源头，研发中心主动联动销售、生产与采购部门，在方案设计阶段即同步考量市场需求、工艺可行性与采购成本。通过优化结构方案、完善平台化搭建、复用成熟零部件，落地轻量化、集成化设计，推进高性能材料应用、材料减薄等举措，从源头夯实产品成本优势，提升市场竞争力。

　　同时，打造平台化、标准化的产品体系，系统梳理全品类换热器零部件，强化标准化管控，建立标准件数据库。在此基础上，推进数字化融合，积极探索PLM系统与AI智能化应用，以数据驱动实现更高效的成本管控与产品创新。研发中心设计员李勇辰介绍：“所里通过三维模型参数化设计、建立标准化二维图纸模板，将关键尺寸参数，技术要求固化，仅按需调整外形尺寸，这样有效提升了设计效率与图纸输出质量。”

　　每一分采购成本都是利润的“压舱石”。本着合作共赢的目标，公司主动将成本压力向供应链前端传导，与各级供应商协同实施降本。一方面，通过轻量化设计、集中采购、近地化布局等方式，从源头优化成本结构；另一方面，持续完善供应商考核机制，倒逼供应链整体效能提升。

　　采购部主动打破部门壁垒，联动研发、制造提前介入设计选型，综合运用统谈分采、破单比价、谈价议价、替代材料应用等策略，在保障供应的同时，实现成本最优。

　　空调系统事业部识别生产效率、现场质量管理、生产成本管控短板，实施产线自动化专项升级，持续优化装配流程，全面固化标准化作业模式，某产线一次合格率显著提升；营造全员学习改善氛围，常态化开展提质增效随手拍，50余条微改善在现场得到了优化；重点攻克设备运行，持续深挖产线潜能，采取共线生产，自主换型改造，换型效率提升50%以上。

　　提质增效是一场没有终局的攻坚战。豫新将始终把“过紧日子”的要求落到实处，把“算细账”的本领练到极致，深耕精益成本管控全流程，让每一分成本都花在刀刃上，让每一份投入都产出效益。