江西
1951年春，朝鲜清川江一带，洪学智面对一份又一份运输车辆被炸毁的报告，盯着地图沉默了很久。山路被炸断，桥梁被炸塌，白天车辆不敢出动，夜间行车又常常遭到空中侦察。前线部队有枪有兵，却可能因为几箱弹药、几袋粮食送不到而停下进攻。
这不是普通的运输困难。志愿军入朝初期，后勤体系尚在建立，汽车数量有限，油料、轮胎和修理器材也十分紧缺。部队每次发动较大规模行动，都必须考虑物资能够支撑多久。美军很快摸清了这个规律，判断志愿军的攻势往往难以长期持续。
第五次战役后，美军调整空中作战方式，把大量飞机用于破坏志愿军后方交通线。铁路、桥梁、公路和仓库，都是轰炸目标。只要发现道路上出现车队，战斗机便俯冲攻击。朝鲜半岛山地多、道路窄，运输车辆一旦被击中，后面的车也很难迅速脱离。
1951年4月，洪学智回国汇报后勤情况，提出建立统一的志愿军后方指挥机构。周恩来同意了这一方案。随后，志愿军后方勤务司令部成立，洪学智受命担任后勤司令员，负责把分散的运输、仓储、救护和物资管理逐步统合起来。
这个任命并不轻松。洪学智原本是军事干部，并不愿意离开作战指挥岗位。他担心自己过去的后勤工作没有做好，承担不起如此重任。彭德怀劝了几次，他仍然犹豫。彭德怀只好把话挑明：“你不干，我来干后勤。”洪学智这才接受，并提出工作做不好就及时调整，回国后也不要把他固定成后勤干部。
接手之后，洪学智没有把希望寄托在单一办法上。他一面组织抢修道路、桥梁和铁路，一面把运输队拆成小股，改变出车时间和路线，还要求车辆进入山沟后尽量隐蔽。白天不能运，就利用阴雨、云雾和夜色；大车不能走，就改用骡马、担架和人力接力。
有意思的是，真正打破僵局的办法，来自对敌方心理的利用。洪学智发现，美军飞行员最看重的是“看见目标就攻击”。于是，他让部队搜集废旧车辆，能发动的修一修，不能正常运输的也加以伪装，车上堆放石块、木料或草垛，再盖上篷布，外观尽量做成普通运输车。
这些车辆被安排在容易被侦察发现的路段活动。美军飞机果然频繁俯冲，炸弹落下后，车辆被毁，飞行员便把战果上报。志愿军付出的代价不小，但它换来了一个关键结果：敌方航空兵开始怀疑自己的判断，却暂时无法确认哪些车是真正运送物资的车辆。
据相关回忆，类似诱导行动曾造成较多车辆损失。彭德怀听到短期内损失上百辆汽车的消息后十分恼火，立即追问原因。洪学智解释说，损失的车辆中有一部分本来就是用来吸引火力的，真正的运输车已经借着敌机转移和判断混乱，分散驶向前方。
彭德怀听完，态度很快改变。他明白，这不是无谓消耗，而是用有限车辆换取运输通道。敌机若不轰炸，可能放过真车；若每次都轰炸，又会把弹药浪费在假目标上。真假交错之后，空袭效率明显下降，志愿军便获得了更大的机动空间。
这种办法不能单独解决全部问题，却改变了双方的攻防关系。美军拥有制空权，志愿军就避免和对方比谁的车辆更多、飞机更强，而是让对方在每一次攻击前都产生疑虑。运输队也随之改变编组，少量车辆、短途接力、分散隐蔽，成为后勤行动中的常态。
汽车之外，朝鲜群众也承担了大量运输任务。许多物资先由车辆送到相对安全的地点，再由担架、牛车和人力推车转运。朝鲜山路崎岖，群众常常天未亮便出发，发现敌机后就躲入沟壑和树林，等空袭过去再继续赶路。后勤因此不再只依靠公路和汽车，而形成了多层次的运输网络。
志愿军还把国内战争中的生产自救经验带到朝鲜。在相对稳定的地域，部队开荒种菜、养猪、制作豆腐，尽量减少对长距离运输的依赖。1952年，第39军等部队曾利用驻地条件开展种植，二线部队的生产规模也不断扩大。粮食、蔬菜和副食品得到一定补充，前线供给压力随之减轻。
从1951年夏季开始，美军持续实施以破坏志愿军后方交通为重点的空中封锁。经过一年左右的较量，铁路、公路屡遭破坏，却始终没有让前线部队完全断粮断弹。1952年6月，美军方面承认，志愿军灵活分散的后勤方式，使大规模空中封锁没有达到预期目的。硝烟之下，运输车仍在山路间一段段向前移动。
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