意大利教授发现：笨蛋会爬到高于自己能力的位置，造成最大伤害

意大利教授发现：笨蛋会爬到高于自己能力的位置，造成最大伤害

我叫罗建平，今年六十二，退休两年。退休前我在一家老的国企集团做了三十年人力资源，最后十年是集团的人力资源总监。这家集团最风光的时候有八千多人，下属十几个分厂，我在那三十年里经手过的提拔，粗算有两千多人次。今天要说这件事，我得先从我经手的第一个提拔说起，因为我记了它三十年。

那个人叫魏大成，是我一九九三年办的手续，把他从技术科提拔到三分厂当副厂长。那之前他是技术科最好的技术员，画图画得极漂亮，车间的老工人遇到图纸上的问题都来找他。他这人有个毛病，不爱说话，跟人说话的时候眼睛看着别处。当时提拔他的理由很充分：技术过硬、群众基础好、老实可靠。我记得当时的党委书记跟我说了一句：老罗，这样的人不提，提谁？

三年以后，三分厂的技术骨干走了一半。

我在这里面扮演的角色，我这辈子解释不清。魏大成当上副厂长以后，因为不懂管理也不服管理，他做的第一件事是把生产调度权抓在自己手里，每天凌晨三点给车间主任打电话问进度；第二件事是跟当时的厂长闹翻了，因为厂长要压成本而他要保质量，这两件事本来都有道理，可他只会用一种方式表达，就是拍桌子。第三件事是他开始喝酒。

他一九九六年得了抑郁症，一九九八年病退，二〇〇三年走了，五十九岁。我去看他的时候他已经不太认得人了。他老伴跟我说了一句话，她说：罗部长，老魏这辈子最后是栽在那个副厂长上的。他在技术科好好的，你们非让他去当官。

她说得对。我当时不知道我做了什么。我是很多年以后才明白那个道理的：我把一个最好的技术员，变成了一个最糟的管理者，然后我又把他毁了。而在那个位置上，他造成的伤害不只是他自己——那三年三分厂走了十几个技术骨干，那些人后来散布到南方的各个厂里，三分厂从此再没缓过来。

这就是今天这个标题里说的那件事。它有个正式的名字，叫彼得原理，是美国一个叫劳伦斯·彼得的学者在一九六九年提出的。他的原话大意是：在一个层级制度里，每一个雇员都趋向于晋升到他无法胜任的职位。为什么？因为我们提拔人的依据是"你在现在这个位置上干得怎么样"，而不是"你能不能干好下一个位置"。这两件事需要的能力几乎是不相干的。一个最好的销售员需要的素质，跟一个销售总监需要的素质，重叠的部分少得可怜。但只要这个机制转起来，只要时间够长，最后每一个位子上坐着的，都会是一个在这个位子上不胜任的人。

这个话我第一次听到的时候是二〇一二年，那年我五十岁，在党校学习。当时我还觉得这是个洋笑话。后来我查了一下，才知道二〇一〇年的搞笑诺贝尔奖管理学奖，颁给了意大利卡塔尼亚大学的几位研究者——如果我记的资料没错，是 Pluchino、Biondo 和 Rapisarda 这几位。他们做了一件很有意思的事：他们没有去写管理学论文，他们建了个计算机模型。

他们在模型里模拟了一个金字塔形的组织，设定了员工的能力值，然后试了几种不同的提拔策略。第一种是我们最常见的：每次提拔业绩最好的那个人到上一级。第二种相反：提拔业绩最差的。第三种听起来荒唐：随机提拔，闭着眼睛在名册上点。

模拟跑出来的结果很有意思。"提拔最好的"这个策略，跑一段时间以后，整个组织的平均效率明显下降，因为最好的业务员被提成了最差的业务经理，管理层的位子被不胜任的人占满了。最反直觉的是那个"随机提拔"——它跑出来的组织效率，在很多参数下比"提拔最好的"还要高。研究者还给自己的解法起了个名字，叫"彼得规避"，意思是提拔的时候不要只看现在的业绩，要预估这个人到新岗位上的潜在能力。

我第一次读到这段的时候，坐在办公室里笑了半天，笑完心里发凉。因为我们集团那三十年干的事，就是那个"提拔业绩最好的"策略，一模一样，一格一格照着做的。

我后来又读了一点相关的东西，也想过很久，我把这里头的道理按我自己的话说一遍。为什么一个能力不够的人，坐在高位上的时候伤害特别大？

头一条是杠杆。一个不胜任的一线工人，他伤害的是他自己那道工序，了不起是几十个零件。一个不胜任的车间主任，他伤害的是一整个车间几十号人三年的饭碗。一个不胜任的一把手，他伤害的是几千个人、一整个系统的十年。位置越高，杠杆越长，同样一份无能造成的破坏是几何级增长的。我在集团看过一个数字：某个分厂换过四任厂长，第四任接手的时候那个厂已经亏了七年，欠银行的利息每天吃掉一辆桑塔纳。那里面有三任厂长，是被"提拔"上去的。

第二条是最要命的，一般人想不到：一个不胜任的人到了高位，他为了保住这个位子，会做三件事，这三件事每一件都在伤害组织。

第一件事，他会用比自己更差的人。这一条几乎是铁律。因为一个有能力的人在他手下，是一面镜子，每天都在照出他的不足。他受不了这个。所以他会找一个本事不如他、但足够听话的人。这个人招进来以后，会再找一个比他自己更差的。这就是那种套娃一样的现象，一层一层往里掏，越掏越小。我在集团见过一个部门，十年换了三任经理，最后一任经理手下六个人，其中有四个是新招的——因为老的那几个业务能力太强，被陆续"理顺"走了。那个部门最后变成一个什么都不会做、但天天很忙的部门。

第二件事，他会制造流程。无能的人最怕的是"结果"，因为结果一出来，他的水平就露馅了。所以他会把注意力放在过程上：更多的表格、更多的审批、更多的会议、更多的台账。你去看一个组织，如果它的流程在一年之内莫名其妙地翻了一倍，而产出没变，那就是有人在用忙碌代替成效。这不是阴谋，这是无能者的自保本能，连他自己都不知道自己在干什么。

第三件事，他会压制那些说真话的人。有能力的人往往话不多，但说出来的话是有内容的，而无能的人最受不了的就是这种人，因为他的每一句话都像在提醒旁边站着的那位：你不懂。于是压制就开始了——不是明着骂你，是把你边缘化，把你的建议记录在案却不采纳，把你调到"重要但不关键"的岗位上去。

这三条加起来，你就明白那个意大利人的模型在说什么了。它不是在说某个笨蛋多坏，它是在说一个机制：这个机制会系统性地把不胜任的人往上推，而不胜任的人一旦坐稳了，又会系统性地把能干的人往下赶。这不是人品问题，这是结构问题。大多数被推上去的人不是坏人，他们是被放错了地方的好人，然后为了活下去，变成了那个位置上的样子。

我在这个位置上坐了三十年，我不是来控诉别人的。我自己就是这个过程的一部分。我那两千多人次的提拔里，有多少是把我手底下最好的技术员变成了最糟的科长，把最好的科长变成了最糟的处长，我不知道，我估计不少。我那时候的自我安慰是"这是组织需要""这是对一个人工作的肯定"。这两句话，我说了三十年，现在我觉得它们是这个世界上最贵的两句客套话。

那怎么办？我说几条我这三十年摸索出来的、真正有用的东西。

先说给组织里的掌权者听。

头一条：建立双通道。这条最管用。什么叫双通道？就是让一个顶尖的工程师，不用当中层也能拿到中层的钱、中层的办公室、中层的尊严。我们集团一九九八年搞过一个东西，叫"专业职务序列"，设了首席工程师、主任工程师，待遇对标到副总这个级别。这条线一通，很多事就变了——最好的技术员不再盯着那个副厂长的位子，因为他不必当官也能体面。这是绕开彼得原理最实在的一条制度。我当时参与做的，现在我回头看，那十几年是我们集团技术队伍最稳的时候。

第二条：提拔的时候问第二个问题。我们原来的提拔只问一个："他现在干得好不好？"从今往后要问第二个："他能干好下一件事吗？"这两句话看着像，其实差着十万八千里。前者是绩效，后者是潜力。潜力怎么估？我说个笨办法：看他过去有没有跨过界的经历。一个只在一种环境里干得好的人，往往换一种环境就不行了；而一个在三种不同环境都能站稳的人，大概率是被低估的。还有就是——让他先在那个位置上干一段时间，用代理、用试岗，干得不行能体面地回来，这一点非常关键。

第三条：能上能下这四个字，得真的能下。我们所有的制度都在往上走，没有一条路是往下走的，这是整个问题的根。一个人上去了下不来，他就只能死撑，撑到最后就是大家一起沉。什么时候我们能平静地看着一个人从副厂长回到技术科去做他的老本行，并且没有人觉得这是件丢人的事，这个问题才算真解决了。我在集团最后那几年试过两次，一次成功一次失败。成功的那次，那个人回去做他的热处理，三年以后拿了省里的技术奖，他后来见到我跟我说：罗部长，谢谢你把我弄下来。失败的那次，那个人三个月就辞职了。差别在哪？在于下来之后还有没有事给他做、有没有人给他尊严。

再说给正在被提拔的人，这一段我更想说，因为这才是我真正想写这篇东西的原因。

我们这辈子最容易糊涂的一件事，就是把"升"当成"好"。所有的文化都在告诉你，往上走是对的，官越大越好，位子越高越成功。可我在这个位置上坐了三十年，我看过了太多人在某一个台阶上忽然变形的样子。他们不是变坏了，是被那个位子压变形了。他们原来都是可爱的、能干的人——能画最好的图，能修最难的车，能谈最难的合同——然后被推到一个需要开会、需要协调、需要天天跟不同的人周旋的位置上，半年以后就成了一个面目模糊、每天发脾气的胖子。

所以我想跟每一个正在被"提拔"的人说：

第一句：你要先看清楚那个位子需要什么，再看自己有什么。不要看它的级别、它的办公室、它的签字权。看它的日常：每天要开几个会，要处理多少件互相打架的事，要得罪多少人，要承受多少憋屈。然后问你自己：这些东西，是我想要的那一天吗？

第二句：**不是所有的梯子都值得爬。** 一个顶尖的医生去做院长，多半是双输——医院少了一个好医生，多了一个平庸的管理者。这话不好听，可它是对的。如果你在你的专业里能排到全集团前十，你在那条路上的价值，比当一个不上不下的副处长大得多。

第三句，也是最难的一句：**下来，比上去更需要本事。** 如果你发现自己在一个位置上每天醒来都不想上班，如果你发现自己开始讨厌那些比你强的人，如果你发现自己越来越多地在开会而越来越少地做实事——那可能不是你不够努力，是你在错的位置上。这时候主动退一步，不是失败，是清醒。我这辈子见过最有尊严的一个人，是我们集团一个主动辞掉副厂长回去当车间技术顾问的老工程师。所有人都在背后说他傻，他退休那年他们那个厂的老工人给他送了一面锦旗。

我自己在五十五岁那年也做过一个选择。那年组织上要提我进集团班子，谈话都谈了。我回去想了一个礼拜，最后找领导说：我不合适。我说我这辈子做的是人事，我最清楚自己的天花板在哪儿——我当人力资源总监还行，再往上要管的是经营、是投资、是我不懂的东西，我上去就是拖累大家。领导当时愣了半天，说要再考虑考虑。我说您别考虑，我是认真的。

那之后我在总监的位置上又干了五年，六十岁退的。我这五年干得最踏实，因为我知道我在我能干的位置上。

最后说说这个标题本身。

"笨蛋会爬到高于自己能力的位置"——这句话我想改一改，不是给他脱罪，是为了让它更准确。那些被推上去的人，大多数不是笨蛋。他们是在某一个位置上很出色的人，出色到有人觉得"应该给他点什么"，于是把他们推到了一个需要完全不同能力的位置上。他们接受了，因为拒绝一个"提拔"在社会上几乎是不可能的。然后他们在这个位置上挣扎、变形、自保，最后造成了那个位置上最大的伤害。

所以这不是一个关于笨蛋的故事，是一个关于错位的故事。是关于一个系统如何把一张好牌打到错误的位置上，是如何用奖励的方式毁掉一个人的是故事。

意大利那几位研究者最了不起的地方，不是证明了这一点——彼得六十年前就说了。他们了不起的是用一个数学模型，把这个机制的走向给跑出来了，跑给你看：如果你们继续按现在的方式提拔人，最后就是这样。然后他们给出了那个荒唐的解法——随机提拔。这个解法当然不能真的用，但它是个提醒：一个荒唐的解法如果能比现行的做法更有效，那说明现行的做法一定在某个地方荒唐得厉害。

我今年六十二，退休两年。有时候我去集团老楼那儿转转，看见那些新面孔在会议室里进进出出。我偶尔能认出几个年轻人的样子——二十年前的魏大成，也是那样走进会议室的，穿着不太合身的西装，手里拿着一个笔记本，眼神是虚的。

我每次见到那样的年轻人，都想在走廊里拦住他，跟他说一句：小同志，你想清楚，这门推开以后，你可能就不再是原来的你了。

我没说过。我这辈子说过太多次"恭喜"了，我一次都没说过"你可以不去"。