深化考核评价体系改革，推动国有企业新质生产力发展从规模导向转向质效

近日，新华社受权发布《中共中央国务院关于发展新质生产力的意见》（以下简称《意见》），《意见》强调的应用导向、人才评价改革与风险约束，对国企创新管理提出了新的要求：既要以实际贡献检验创新成效，又要尊重科研探索和产业培育的长期规律；既要释放人才创新创造活力，又要守牢国资监管与合规经营底线。“十五五”开局起步，发展新质生产力成为国有企业服务国家战略、推动高质量发展的重要着力点。围绕科技创新与产业创新深度融合，国企不仅需要在关键核心技术攻关、传统产业转型升级和新兴产业培育上持续发力，更需要深化体制机制改革，推动人才、资本、技术等生产要素高效配置，将创新优势转化为发展优势。如何避免评价体系停留在项目数量、论文成果和人才头衔上，如何让技能人才获得清晰的发展预期，如何使成果转化激励既有效又合规，已成为国企深化改革必须回答的现实课题。破解这些问题，需要将评价机制、职业通道、激励制度与数字化管理统筹设计，形成支撑新质生产力发展的制度合力。

一、把握考核变局，从规模导向转向质效导向

发展新质生产力，首先需要校准衡量发展的标准。投资规模、项目数量和研发投入能够反映企业的资源配置力度，却不能直接等同于创新能力和产业竞争力。如果评价主要围绕投入端展开，容易形成重立项、轻应用，重数量、轻质量的行为倾向，甚至将进入新领域、增加新项目简单视为发展新质生产力的成效。

以全要素生产率提升为重要导向，意味着企业需要更加关注资源配置是否优化、技术进步是否有效、组织运行是否高效。对国企而言，评价逻辑应由“投入了多少”进一步延伸到“解决了什么问题、形成了什么能力、创造了什么价值”。这不是否定规模指标，而是将规模、质量、效益和风险纳入统一的管理框架，防止单一指标挤压长期价值。这种转变必须与正确政绩观相贯通。发展新质生产力不能脱离主业基础和资源禀赋，更不能以追逐热点代替科学论证。传统产业企业通过工艺改进、设备更新、数字化改造和绿色转型，同样能够提升发展质量。对于新兴产业和未来产业布局，则应充分论证技术基础、市场条件、人才储备与资金承受能力，防止同质化建设和盲目投资。因此，企业应建立与产业特点相适应的评价内容。

评价导向变化，也推动国企从创新活动的参与者进一步转向创新资源的组织者。承担“出题人、出资人、阅卷人”的责任，关键在于把产业需求转化为科研任务，把资金、人才和应用场景组织起来，并通过实际使用效果检验成果价值。企业既要向上承接国家战略需求，也要横向联动高校、科研院所和产业链上下游，增强创新链与产业链的衔接能力。这要求创新管理由科技部门的单项职能，进一步上升为公司层面的协同能力。企业党组织应发挥把方向、管大局、保落实的领导作用，推动战略、科技、业务、人力资源、财务及合规等部门形成责任明确、运行顺畅的协作机制，使创新任务与企业发展目标相一致。全链条协同对数据管理提出了更高要求。当项目、人员、预算和绩效信息长期分散，企业就难以准确判断资源投向与实际产出之间的关系。正是基于此，红海云HR数字化解决方案以一体化数据底座打通组织、岗位、人员、项目、工时与绩效数据，支持项目制、跨部门协同下的连续贡献记录和质效评价。

二、聚焦评价错位：破解短期考核与长期创新之间的矛盾

评价体系改革的难点，不是增加几个新指标，而是纠正评价逻辑与创新规律之间的结构性错位。人才资历如何与实际贡献衔接，科研立项如何与产业应用衔接，年度考核如何与长期价值衔接，直接影响企业创新资源的配置方向。首先，要防止以人才头衔替代岗位价值和实际贡献。人才称号、专业资历和学术成果具有参考意义，但如果薪酬待遇、项目机会和晋升资源过度依附于这些标签，就容易弱化对真实工作成效的识别。评价制度应让这些贡献进入管理视野。对于同一项成果，既要识别原创研究贡献，也要识别工程化、产业化和协同保障贡献，避免资源长期集中于容易呈现、容易统计的成果形式。评价的重点不是重新制造一种单一标准，而是让不同岗位的价值能够得到合理体现。其次，要纠正重立项、轻转化的倾向。立项判断项目是否值得开展，验收判断任务是否按约完成，应用则进一步检验成果能否形成实际价值。对此，应将研发与转化一体部署的要求前置到项目起点。应用类项目在立项时就应明确潜在用户、成果形态、验证条件和转化责任，研发过程中根据实际反馈动态调整，验收时结合使用效果进行评价。对于自由探索类基础研究，则应尊重其规律，重点关注科学问题价值、研究质量和知识积累，不能统一要求短期收入或即时转化。再次，要处理好年度考核与长周期创新的关系。部分关键技术攻关和未来产业培育任务周期长、路径不确定、成果释放不均衡，若每年都以相同的收入、利润或转化数量提出要求，容易诱导团队选择短期见效项目，回避难度较高但战略价值突出的任务。可行的路径是建立“年度检查过程、节点检验进展、周期评价价值”的分层机制。

三、推进机制重构：落实“三脱钩”，畅通“新八级工”成长通道

要推动评价机制真正发挥作用，必须将其转化为具体的制度安排，从而改变人才的行为预期。国企应围绕贡献与实效，系统完善科研人员评价、技能人才发展和产学研人才交流机制，确保不同类型的人才能够依据岗位职责和实际贡献获得相应的发展机会。针对科研人员考核，评价指标应适度脱离“报项目、发论文、评奖励”的路径化导向，重点是“适度”，而非完全否定项目、论文和奖励的价值。关键在于修正脱离岗位实际、单纯追求数量累积，并简单将这些作为待遇依据的不合理做法。同时，应摒弃过度依赖“帽子”标签评定薪酬、职称、待遇的模式，让评价回归能力、贡献与实效导向。实现合理的评价机制，首要是对岗位进行分类。基础研究人员应着重评价研究质量、原创贡献和长期积累；技术开发人员以技术问题解决、工程成熟度和成果可用性为核心；成果转化人员聚焦场景拓展、推广实施及实际价值；公共技术支撑人员则需突出平台服务、标准建设和协同贡献。对于从事多类任务的人员，应依据其任务结构制定差异化考核标准，避免“一刀切”地归类评定。同时，评价主体需与任务性质相匹配：例如，应用型成果鼓励引入用户和业务部门共同参与评估；专业技术成果以同行专家判断为核心；跨部门项目则需结合任务分工综合衡量团队及个人的贡献。评价结果既要影响薪酬分配，也应贯通岗位聘任、培养规划和任务配置，形成覆盖“评价—使用—发展”的闭环机制。

在技能人才建设方面，应加快健全“新八级工”职业技能等级制度。关键不在于设计新名头，而是要打通技能成长与岗位使用、薪酬待遇、职业发展的结合渠道。落实过程中，需要抓住三个重点：等级定义、薪酬对接与晋升通道。

这一过程涉及岗位、职级、资格、聘任与薪酬的多重映射。红海云HR系统可帮助国企聚焦“新八级工”、多序列职业发展、技能档案、岗位聘任与薪酬规则衔接，支持技能等级、岗位职责和绩效贡献联动。但企业应先厘清制度关系，再以系统固化流程，不能以软件配置代替制度设计。柔性引才、联合培养、项目合作及“人才租赁”等探索，须在依法合规、权责清晰前提下，借助系统提升人岗匹配与协议管理效率。

强化数字化支撑：以数据沉淀促进长周期评价与人才精准配置

随着评价机制和人才管理需求日益复杂，企业愈发需要稳定可靠的数据支持来优化管理流程。作为国内领先的HR数字化服务商，红海云深度参与国有企业数字化转型、助力构建新质生产力，提供覆盖组织人事、绩效管理、人才评价、内部人才市场、人才画像与管理驾驶舱等全流程的系统解决方案，并在人才评价数据化、资源配置精准化和管理流程优化上发挥重要价值。

1. 数据沉淀：构建连续的贡献档案

实现长周期评价的前提，是建立完整系统的贡献记录。企业需要围绕员工岗位职责、项目参与、阶段成果、绩效反馈、能力表现等维度，形成跨年度、跨项目的档案体系。红海云HR系统通过构建一体化数据底座，打通组织人事、绩效、培训、项目协作等模块，帮助国企实现数据沉淀与动态更新，确保各类评价信息在企业内部贯通流转。即使在项目调整、人员流动或组织变动情况下，相关的技术积累、经验总结和贡献数据也能以规则化方式有效保留，避免因管理变化导致评价依据中断。

2. 多维评价：完善人才评价与结果应用

在HR管理框架内，人才评价不应只依赖上级单一打分，而应引入内部客户、协作方、项目负责人等多角色反馈。通过红海云绩效管理、360评估、项目评价等能力，企业可以在项目里程碑、结项验收、周期评估等节点，自动收集协作质量、交付效率、专业支持、响应速度等反馈，并将其与目标绩效、项目记录、工时投入和成果交付进行比对，确保评价依据更加全面、多元。评价也不应被简化为单一满意度分值，还需关注评价主体代表性、权重合理性和评估口径一致性。对于基础研究、职能支持等难以直接量化的工作，红海云HR系统可通过灵活配置评价模板、指标权重和评价关系，支持OKR、KPI、关键事件、能力素质等多模式考核，解决评价维度空白问题，推动评价结果更好应用于人才盘点、人才发展和精准配置。

3. 内部人才市场：提升效率与灵活性

构建内部人才市场有助于快速响应企业重点任务需求。企业可发布任务需求，通过专业能力、项目经验、技能与时间投入等维度进行人才匹配，探索跨部门合作、项目制分工和阶段性支持。然而，为避免职责不清、重复考核或资源过度占用，需同步明确人员原岗位责任、项目工时、绩效归属及激励分配机制。国企依托红海云HR系统人才画像和管理驾驶舱可提升数据决策支持能力，通过持续整合人力资源、项目管理和业务数据，帮助企业实时更新员工能力画像和任务经历，摆脱学历、职称等静态标签局限。从识别关键岗位缺口，到优化技能结构，再到预警项目资源风险，为企业提供深入洞察和精确分析，真正赋能各级管理者实施科学管理。

数字化转型是一个渐进式过程。红海云HR系统能够助力企业从底层出发，建立统一规范的岗位、人员和项目基础口径，在此基础上，红海云可对接企业现有的科研项目管理、财务、OA、项目管理等系统，逐步实现横向整合。数字化并非管理机制改革的替代品，而是实现有效管理的重要工具。依托红海云HR数字化解决方案，企业不仅可以促进数据沉淀与智能评价，还可以打通人才管理全链路，从评价、职业发展到激励兑现，实现机制优化与数字化能力的深度融合，全面支撑企业新质生产力持续发展。

发展新质生产力，要求国企把技术进步与机制创新统筹起来，把服务国家战略的责任落实到评价导向、人才使用和资源配置之中。完善评价体系，不是简单更换指标；构建敏捷人才机制，也不是放松管理，而是以更加符合创新规律的制度识别贡献、支持探索、激励实干、约束风险。面向“十五五”，国企应坚持党的领导，立足主业禀赋，持续推动分类评价、技能人才发展、成果转化激励和数字化管理协同，既保持长期投入的战略定力，也守牢依法合规的经营底线。让人才价值获得合理认可，让创新成果接受实践检验，让改革举措形成管理实效，才能不断提升创新能力和治理效能，为高质量发展积蓄持久动力。