江苏
有研究调研了60家美股Biotech，发现创始人和CEO是两种颇不同的画像。
创始人63%有博士学位，常见背景是学术实验室负责人，或技术来源实验室的毕业生；CEO则主要来自产业和金融领域，上份工作在药企的占39%，Biotech占29%，金融服务业占27%，来自学术界的只有3%。
这个清楚说明了，科学做得好，不等同于适合当CEO！
一、实验室的优点，成了办公室里的成本
科学家的特质是严谨、深入，怀疑一切，而且对还有一点偏执，没这些，学问也不会搞成啥样子。
但经营公司时，实验室成功的那些特质就可能帮上了倒忙。
实验室里一个信号通路没解释完整，可以补实验；但公司预算分配、关键岗位什么时候招这样的问题就等不到信息齐了再下指令，继续悬着就白白消耗公司的现金和时间。
这套习惯在发文章时是美德，在商业决策里就是成本。过度彻底、过度分析会让决策瘫痪，那公司走向成功的速度就直接被耽搁。
科学家还习惯在研究里提新方法，本能地认为问题都得有新的方案；但商业的很多问题，行业早就有成熟做法，只是不够新！过分搞所谓的创新，反而一叶障目，看不见现成的商业解决方案。
还有一点很重要，那就是做事情的评判标准变了。
实验室工作由同行评议，但在药企，管线要由市场和监管审批决定。同行觉得很的东西，市场可能不买帐；审评员觉得可以的，同行可能觉得平庸。
对视技术为心血，把公司与个人声誉紧密相连的创始人来说，这种变化并不轻松。在一个失败率极高的行业，一个很少经历个人或职业失败的科学家，突然置身于常态的失败环境，这对心理的冲击很难克服的～
二、当老板，没试错机会！
如果只是思维转型难还好办，可以慢慢学嘛。
主要是医药这个行业不给慢慢学的时间窗。
到特定里程碑，公司可能要一次性all in，基础设施、人员、资金，如果过不去这道坎，前面所有的投入都就打了水漂。
Biotech的工作不是线形演进，而是在上台阶，每一级都可能全军覆没，不给任何一次小规模试一下的选项。
别的行业可以边跑边系鞋带，biotech是边跑边换腿。
事情变复杂的分水岭是进入临床。
在临床前，公司工作大都是研究导向的，这还跟实验室的逻辑略相近；今天有新假设，明天换实验设计，有时非常必要。协作式决策被鼓励、被期待，科学家间的争论也号称是文化的一部分。
进入临床后，改动就要走监管批准。
方案、质量和数据可靠性被严格约束，变更要根据性质走相应程序，不能靠老板我觉得变就能变的。
这时候，临床负责人要明确专业权限，研究团队仍旧研究新的项目，而他们之间，比如生产、注册、医学和商业团队又必须协作。
同时有的地方要明确指挥，有的地方要充分讨论。这对习惯最终都听我的人很难，对习惯大家商量着来的人，同样不易；同时强硬且指令明确，又协作且体恤；同时又灵活、开放于创造力和异议。
这不是要求CEO能平衡，而要求是两端同时满格。
三、科学家不当CEO，也不能把科学外包给顾问
看到这，很容易得出一个省事的答案，科学家做首席科学官，再请一个懂经营、会融资的CEO。
这是合理的分工选择，但距公司真正运转起来，还有不少工作。
非科学家CEO也要有足够强科学认知，至少要有内部科学团队支持，所谓的科学顾问委员会肯定不行，那就是个大坑。
顾问履历上即使是院士、诺奖得主，也不能替公司完成实验设计、数据解释和开发取舍。
CEO至少要有能力懂证据支持了什么，关键假设是什么，哪一步最可能失败，接下来花的钱能减少什么风险。否则，就很难判断团队是在解释科学，还是在用术语掩盖问题。
创始人和职业经理人也要划清职责的界线。创始人退到CSO之后，如果仍然对预算、人员和项目拥有随时否决的权力，CEO就很难真正负责。
反过来，CEO也不能因自己负责经营，就把科学判断当成妨碍执行的噪声。双方需要提前说清，哪些问题由科学负责人决定，哪些属于公司层面的资源取舍，意见冲突时用什么证据、通过什么程序解决。
所以，看到这里的读者老爷，您准备好大干一场了吗？可以参考阅读我们之前的文章：
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