门店突破1600家，但达美乐中国的压力更大了

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10月12日，达美乐中国发布了2026年第三季度业务概况。截至2026年9月30日，公司门店总数突破1600家，达到1634家，城市覆盖网络扩大至87座城市。公司已通过已开业、在建及签约储备门店，提前锁定全年约350家的净开店目标，四季度仅需再开约31家净新增门店即可达标。

然而，在门店规模持续扩张的背后，一个不容忽视的信号是，公司确认三季度同店销售增长依旧为负，叠加2026年上半年整体同店销售下滑4.8%的表现，“门店越开越多、老店动能走弱”的结构性矛盾愈发突出。

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客单价持续下降

同店销售连续走弱，最直观的诱因是客单价的持续下移。根据公司业绩公告，2026年上半年，达美乐中国平均交易客单价72.9元，对比去年同期80.7元，降幅达到9.6%（2023年上半年87.6元，2024年上半年83.6元——编注）。而同期同店交易量保持7.1%的正向增长，且该指标已经连续二十多个季度维持正数。客单价下滑、订单量上涨，反映出以价换量的经营现状。

客单价下滑，很大程度上来自外卖渠道结构的转移。2025年兴起的外卖补贴大战，改变了消费者的下单习惯，大量原本沉淀在品牌自有小程序、App的客群，流向第三方外卖平台。数据显示，2026上半年达美乐外送收入同比增长44.7%，其中第三方平台渠道外送收入增幅高达81%；同时，自有渠道外送收入同比下降11.8%。

△图自餐宝典

对达美乐而言，两类渠道的客群价值差异明显，今年上半年其自有渠道订单客单价可达94元，显著高于整体均值。当高价值自有订单不断向平台低价订单迁移，整体客单价自然被持续稀释。同时，平台带来新增订单，但订单毛利较低，同等配送成本之下，单笔订单收益变薄。加上达美乐坚持自有骑手配送的模式，进一步放大了渠道转型的成本压力，今年上半年门店人力成本占比由27.7%上升至28.9%。

这也是达美乐中国和海外母品牌最大的环境差异。海外市场达美乐长期以自有渠道为绝对核心，2023年之后才逐步接入第三方外卖平台，但平台仅作为下单入口，配送仍由自有骑手完成，品牌依旧掌握定价主导权；而国内市场相当一部分流量掌握在外卖平台手中，品牌需要持续在平台流量、价格让利、私域回流之间做权衡，定价主动权被动受限。

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新店红利递减

渠道带来的客单价压力，最终传导至门店盈利层面。2026上半年，达美乐中国门店层面经营利润率12.5%，同比下滑2.1个百分点；门店EBITDA利润率（息税折旧摊销前利润率，用于衡量门店本身的经营造血能力——编注）由19.4%回落至17.4%。门店经营利润仅同比提升2.9%，远低于当期营收20.8%的增速。

事实上，达美乐新店拥有不俗的开业势能。2026年7月，哈尔滨首店开业单日销售额突破70万元，创下品牌全球新店销售纪录。今年8月，有报道称在达美乐全球超过22500家门店中，全球新店开业首30日销售额排名前70的门店均来自达美乐中国。

不过，达美乐新店的红利正在递减，门店开业冲高后销量快速回归常态，进入同店统计周期后持续承压。数据显示，2026上半年，达美乐新城市市场（2023年及之后进入的市场）同店销售增长为-9.4%，虽相比往年大幅收窄，但依旧为负。从单店日均销售额来看，新城市市场从2025年上半年的17438元降至2026年上半年的13590元，降幅超过22%。

红利递减的根源，首先是首店火爆本身依托稀缺性与社交尝鲜属性，并非稳定刚需。过去三年，下沉市场是达美乐中国最核心的增长引擎，而下沉市场的客流在新鲜感褪去后自然回落。达美乐偏高的定价，也和下沉市场主流低价需求存在错位。

此外，新市场订单越来越多来自第三方外卖平台，加上直营模式的刚性成本，供应链半径拉长、自有骑手人力成本高企，订单毛利变薄。同时，品牌依靠持续上新、套餐促销拉动交易量，本质是以价换量，难以形成可持续的复购闭环。新店的短期热度，越来越难转化为长期稳定的门店收益。

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赛道格局重塑带来压力

达美乐的经营压力，并非单一品牌的问题，而是整个披萨赛道竞争格局重构的集中体现。根据NCBD（餐宝典），2025年国内披萨市场规模506.1亿元，预计2026年增长至533.7亿元，赛道总量持续增长。

价格带下移是赛道核心趋势之一。2026年国内接近48.4%的披萨门店客单价落在30元以内，30—50元区间门店占比39.1%，客单价超过50元的门店仅占12.5%，低价产品已经成为市场主流选择。

与此同时，行业出清节奏加快，2025—2026年披萨品类闭店率达到22.3%，较上一年小幅上升；披萨相关新注册企业数量，也从2020年7000余家，回落至2025年3000余家。一边是市场扩容，一边是门店淘汰率走高，行业内卷持续加剧。

竞争阵营也在发生剧烈变化，老牌巨头、跨界新玩家同步发力，从高低两端挤压达美乐的生存空间。今年8月，百胜中国以约12亿美元收购必胜客在内地的品牌所有权，由特许经营方转为品牌持有方，不再持续支付品牌授权费用，战略自主性大幅提升。百胜规划2027—2028年必胜客每年净增门店超800家，依托WOW小店模型，以更小投入、更低定价深耕下沉市场，凭借庞大门店网络、成熟供应链持续抢占大众披萨市场份额。

塔斯汀依靠中国汉堡站稳快餐赛道之后，，孵化独立子品牌绣球披萨，主打9.9元一人食披萨，整体人均消费不足20元。它把快餐的标准化、高性价比打法移植到披萨品类，用极低门槛吸引价格敏感型消费者。一边是必胜客下沉降维，一边是塔斯汀用极致低价切割市场，而达美乐整体订单平均交易价格在73元左右，在整体低价化的赛道中相当于逆趋势竞争，目标客群很难不被持续分流。

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自救策略的不确定性

面对多重压力，达美乐中国已经推出一系列动作对冲风险，试图修复同店和客单价。产品端，品牌减少直接的单品打折，转向套餐化运营，推出79元多件套、35元工作日简餐等组合产品，在兼顾订单量的同时，尽量稳住交易金额。

私域运营上，持续壮大会员体系，当前会员总量已经达到4520万，会员积分仅支持自有渠道兑换使用，核心目的就是把平台引流来的顾客，沉淀到自有App和小程序，降低对第三方平台的依赖，守住高客单价的基本盘。

同时品牌持续上新限定款披萨，引入新营销负责人。管理层给出预期，希望在2027年实现同店销售转正，下半年门店利润率相较上半年有所改善。

但这个目标能否落地，存在两大不确定因素：第一，外卖平台补贴结束之后，消费者能否回流自有渠道、客单价能否企稳回升，流量主动权并不完全掌握在品牌手中；第二，新开拓城市门店能否形成稳定复购，从短期流量门店变成可持续盈利的存量门店。

门店突破1600家，是达美乐中国直营扩张的里程碑，但这个数字背后的结构性矛盾不容忽视。当行业竞争从简单比拼开店速度，转向单店效率、供应链、私域运营等方面的综合比拼，只依靠新店拉动增长的模式，很难走远。

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