可口可乐的全域粉销新诉求：让品牌热爱走向真实消费

作者：舒紫花 校审：李文慧 排版：习丌

一个人把可口可乐的标志穿在T恤上，却未必会喝一瓶可口可乐。

9月17日，ADWEEK刊出了一篇来自Brandweek大会现场的对谈。可口可乐执行副总裁兼首席营销与客户商务官Manolo Arroyo用这个反差，解释了他那句话——“随着年龄和经验增长，我不再相信‘爱’了”，随后把话落回行动和行为上：对饮料企业来说，营销最终要影响人们喝什么。

他说话的时候，可口可乐正把一项规模约40亿美元的全球媒体、数据与技术业务拿出来重新评审，现任全球合作伙伴WPP仍在竞标者之列。Arroyo向这些营销服务伙伴提出的要求集中在三处：更深入地整合内容创作者与达人，把零售媒体和商业能力接进购买环节，以及建立起把营销投入与销售、交易对应起来的归因方法。

一家早已把品牌做进消费者心里、把产品铺到大量终端的企业，为什么仍要如此强调“喝下去”这件事？当消费者更加斟酌每一笔支出，注意力被不同内容和购买入口分散，AI又在改变企业理解与响应需求的方式，这个问题已经超出了广告投得好不好的范围：上一轮成功积累的能力，还能不能跟上这一轮消费者的变化？

品牌与消费者之间那条关系，过去主要是在广告、货架和终端拜访里建立和计量的。当一笔交易完成之后，谁喝掉了这瓶饮料，下一次还会不会选它，并不会进入经营决策。而全域粉销则是把用户关系当作可以积累、也可以被经营的资产来对待，让增长中有一部分来自同一个人的下一次选择，而不只来自新触点、新渠道的增加。从全域粉销的视角观察Arroyo这次发言，再回看可口可乐在中国几十年的经营实践，可以看到品牌持续适应消费者的一条线索。（点击链接，了解更多：）

穿越周期，先要跟上消费者的变化

2025年4月29日的一季度业绩公告里，可口可乐时任董事长兼首席执行官James Quincey在“部分关键成熟市场仍面临压力”之后紧接了一句：坚守初心、贴近消费者，是他对长期价值保持信心的依据。当季的表现，他归给“全天候战略”，意思是不管外部环境怎么变，都要有能继续走下去的底盘。同一份公告里，当季全球单箱销量增长2%，有机营收增长6%，营收因汇率和装瓶业务重组下降2%；中国市场的春节场景营销和家外渠道执行，推动当季销量实现高个位数增长。

一年多以后，接任首席执行官的Henrique Braun在2026年7月的二季度业绩公告中，把“始终紧贴消费者和客户不断变化的需求”放在了同一个位置。当季营收增长7%至133.80亿美元，净利润44.38亿美元、增长17%，全球单箱销量增长5%，亚太市场增长8%，公司同时上调了全年业绩指引。

把这些表述放在一起，能够看到一个持续的经营关注：环境会变，品牌需要不断回答消费者为什么还愿意选择自己。

对一家长久经营的品牌商来说，市场低谷不会只出现一次；能够在环境变化时重新理解需求、调整供给，是其持续经营必须具备的适应能力。

全域粉销把“需求驱动、价值创新、品类引领”放在一起讲，指的是以顾客价值为核心的经营逻辑：需求驱动决定经营从哪里起步、朝哪里去，价值创新回答产品与体验怎样更值得被选择，品类引领则是持续被选择之后才可能站上的位置。（点击链接，了解更多：）

需求既包括已经表达出来的需要，也包括尚未得到良好满足的需要；价值创新可以发生在口味、包装、价格与购买便利上，也可以发生在饮用场景和服务中。品牌由此积累的优势，还要经受竞争、成本与持续选择的检验，才有机会转化为品类引领。

用这一战略逻辑看可口可乐，Arroyo的发言就有了更长的时间尺度：当消费者的生活和选择方式改变，品牌需要更新创造、传递和兑现顾客价值的办法，这也是理解可口可乐在中国深度分销实践的一条线索。

101模式的成功，是把品牌承诺送到消费者手边

讨论可口可乐，很容易先想到全球广告、经典标志和品牌文化；回到中国市场，它长期以来的经营能力，还体现在一瓶饮料怎样到达一家餐馆、一间小店和一个具体消费者的手边。

可口可乐的装瓶体系，为这种本地经营提供了基础：公司负责品牌、饮料浓缩液及相关营销，装瓶伙伴承担生产、包装，并与本地商业伙伴共同把产品送到市场，让总部的品牌与营销能力同本地销售和市场服务形成协作。

其中，101是可口可乐在终端经营的一种经典模式，装瓶厂在各地设分公司或营业所，业务代表按固定线路拜访门店，处理陈列、清点库存、建议订货，从终端拿到订单后交给本地合作伙伴，由后者在划定的区域内完成配送。这一环省掉了二级批发，让品牌方对终端的经营与当地配送能力结合起来。

101模式解决了中国市场零售网点分散，单店需求各不相同，品牌既需要了解门店，又需要以可承受的成本把货送到的实际难题，只有把业务拜访和配送组织好，品牌的影响力才更容易落实为消费者当下买得到的一瓶饮料。

“随处可见、随手可得、心中所想、当下首选”，放回这样的终端经营现场，就有了具体含义：陈列让人看见，供货让人拿到，长期传播与饮用体验使人想起品牌，临近购买时的可得性、价格和产品状态，则共同影响这一次选择。

因此，101的价值还在于把品牌建设和一线销售连接起来，使总部创造的购买意愿有机会在本地终端兑现；也正因为还有产品、品牌、装瓶体系和各类渠道共同发挥作用，可口可乐在中国的长期发展，不能全部归结为一种渠道模式。

这套体系把“买得到”推到了很高的水平，也把品牌和消费者之间的连接交给了渠道：网络里流动的是货和订单，品牌能直接接触到的对象主要是门店，喝饮料的人始终待在链条的末端。

深度分销留下的经营功课，今天仍然成立：消费者在需要的时候买不到、拿不到合适的产品，广告积累的好感就可能转向其他选择。变化在于，今天的“需要的时候”，越来越难只靠一条固定的到店路线来把握。

消费者换了路径，营销必须重新组织

设想一个普通的周末聚餐：组织聚会的人先在短视频里看到佐餐搭配，随后到购物平台比较整箱价格，临近开饭又发现饮料不够，于是在即时零售入口寻找附近有货、能够及时送达的门店；同一桌人里，有人想喝经典可乐，有人更在意无糖，还有人希望饮料足够冰。

这只是一个便于理解的消费场景，但它能说明品牌面临的协同问题：同一次需求，会经过内容、搜索、比较、下单和履约几个环节，广告团队看到的是内容效果，销售团队看到的是订单，门店面对的则是库存、温度和送达时间；如果每一方都只优化自己手中的一段，消费者仍可能在最后一步换一个品牌。

在深度分销的框架里，这条路径可以被简化成一条线路：货到店，人进店，业务代表把这条线路守住，经营任务就基本完成了。全域粉销要接住的是线路之外的那部分——需求先在哪里出现，又在哪里被放弃。

经济与技术变化，又在不同位置影响这条路径：预算趋紧时，人们会更认真地比较价格、规格和实际用途；内容选择增多时，品牌需要争取进入消费者当下在意的话题；购买入口变化时，同样的品牌偏好能否变成一笔订单，还取决于入口背后的供给和服务。

“更认真地比较”这件事，在中国的业绩沟通里有更具体的表述。Braun在二季度业绩电话会上谈到，中国市场的消费情绪仍然趋于谨慎、消费者支出更加理性，公司正加大投入扩大消费者基础，同时清楚这是一项需要长期做的工作。这解释了“买得到”之外，为什么还要继续回答“为什么选这个”。

AI为识别这些差异、整理反馈和提高响应速度提供了新的工具。早在2024年4月，可口可乐就公布了与微软扩展云和生成式AI合作的计划，公司总裁兼首席财务官John Murphy将其放在持续数字化转型的过程中；到2026年1月，公司又宣布设立首席数字官岗位，并将客户与商务领导职责纳入Arroyo的分工，相关调整于当年3月底生效。（点击链接，了解更多：）

这些公开动作显示，公司在把数字能力与经营协同放到更重要的位置，但技术部署和职责调整能否改善消费体验，还要由实际执行检验。对中国市场而言，需求识别最终要落到合适的商品、价格和门店服务上，消费者才会感到变化。

这就需要品牌把传播、场景、产品和渠道重新衔接起来：内容能够唤起的需要，应当有相应的购买机会承接；终端积累的经营经验，也需要参与判断消费者在哪里产生新需要、又在哪里放弃了选择。

营销服务商的新考题：让营销投入更有效地推动消费

Arroyo对营销服务伙伴的要求，可以拆成三件具体的事：内容创作者与达人真正进入品牌的日常作业，零售媒体与商业能力接上购买环节，营销投入与销售、交易之间建立起可以核对的归因方法。他希望这些能力最终接到现场体验、零售体验和实际消费上。

对WPP等广告与营销服务集团而言，这意味着需要进一步说明品牌传播怎样影响消费行为，以及各项服务怎样协同推动消费结果；本文所谈的“代理机构”，也正是这一类营销服务伙伴。

把这些要求放进全域粉销的语境，缺口其实只有一个：传播这一端练出来的能力，要真正接得上交易那一端的结果，中间那一段不能只由品牌部凭感觉判断。

内容创作者的价值，需要放到消费者的生活里理解：一段内容能否使人想到某个饮用时刻，能否让产品自然进入聚餐、出游或看球的场景，比单看内容获得多少互动，更接近饮料品牌要解决的问题；零售媒体与商业能力则进一步把品牌信息放到购买环境中，让兴趣与选择之间少一些脱节。

归因能力对应的是另一个难题：哪些投入帮助消费者作出了选择，哪些只是碰巧出现在成交之前？把投放记录和交易数据连起来，只是分析的起点，还需要结合比较或实验，辨别本来就会发生的购买与营销带来的新增机会，才能为下一轮投入提供更可靠的依据。

这种整合已有可观察的实践。可口可乐在2026年二季度业绩公告中介绍世界杯营销时，把内容创作者、现场体验和零售活动放在同一项全球行动里：活动覆盖180多个市场，铺到2000多万家零售终端，参与的内容创作者超过2500位，数字与社交内容带来600多亿次曝光、90多亿次观看。由包装延伸出来的数字化互动触达8000多万消费者，并带回2500多万条第一方数据记录，公司在公告里说，这些数据可以用来为后续营销活动做更细的调整。对这届赛事的整体打法，公司自己给的概括是“全球化营销、本地化执行”。Arroyo此后的要求，也与公司此前披露的整合方向相互呼应。

情感仍然可以成为购买理由，可口可乐2025年在中国推出的“分享瓶”，就把“I人”“E人”“气氛组”等社交表达放到瓶身上，让一瓶饮料有机会成为人与人之间打开话题的媒介；全球创意副总裁Islam ElDessouky在当时的官方发布中，也把期待落在真实世界的联结上。

由此再看“品牌热爱”，问题就更具体了：它能否进入消费者愿意参与的生活，能否与产品和饮用场景相互支持，又能否为持续选择增加理由。营销服务商需要帮助品牌回答这些问题，相关的备货、冷藏、补货与配送，则仍要依靠品牌和渠道体系的协作来完成。

从这一次喝到下一次选择，全域粉销还要往前走

Arroyo把要求落到了消费结果；沿着全域粉销的思路，我们还可以再追问一步：一次消费结束以后，品牌有没有更了解消费者，这份理解能不能影响下一次产品和服务的决定？

这已经从营销服务商的能力要求，进入品牌整体经营的范围：订单可以说明什么被买走，却未必说明由谁饮用、为什么选择、还有什么需要没有满足；扫码参加活动也不等于形成了持续关系，只有后续互动对消费者仍有价值，品牌才有机会继续理解他们。

全域粉销所说的用户关系资产，是持续联系中积累的理解、信任、习惯、认同与共同创造的价值，将其培育、积累并用于经营，就是“用户关系资产化”。这种积累要能支持企业作出更合适的产品、服务和资源决定，也要让消费者感到继续互动值得，用户始终保有自己的选择权。

可口可乐2026年二季度的一项中国市场披露，提供了观察需求与创新关系的具体入口：公司把美国市场的雪碧Sprite+Tea产品创新带到中国时，调整为更突出柠檬风味的方案，以适应本地消费者。这个动作的启发在于，即使拥有全球产品经验，企业仍要针对本地人的口味作出调整。

这对品牌提出了更具体的经营要求：延续前面的聚餐场景，消费者自愿留下的饮用反馈、门店经常遇到的询问，以及区域团队观察到的缺货情况，可以由品牌指定的业务负责人汇集，再与产品、销售和渠道伙伴共同判断：反复出现的无糖和冰饮需求，究竟需要调整产品组合，还是改进门店供给？

判断之后，才是分配责任和资源：如果问题在于附近门店缺少合适的无糖规格，就由区域团队与门店协商供货；如果已有商品仍不能满足口味需要，就交给产品团队评估，并通过适当范围的试验检验调整。等到改变实施以后，还要看消费者是否更愿意选择，而不只是看反馈有没有被回复；对于愿意持续参与的人，品牌也可以说明哪些建议得到了采纳，邀请他们体验调整后的产品和服务，让参与者感到自己的意见被认真对待。

AI可以帮助整理分散的表达、发现反复出现的问题，也可以辅助匹配不同场景下的内容与服务；最终改变什么产品、承担多少成本、向哪些伙伴配置资源，仍然需要经营者作出决定。消费者不愿建立持续联系时，也应当能方便地买到产品，饮料购买无需以入会或交出更多信息为条件。

这一点落到中国市场，还必须把渠道伙伴的账算清楚：总部可以根据需求调整产品组合和营销预算，装瓶伙伴或经销商可以协调区域供给与补货，门店承担陈列、冰饮和相应履约；如果活动增加了门店的服务工作，却没有合理收益，消费者看到的传播承诺就很难稳定兑现。

“心中首选、所见即所得、物超所值”，因而需要共同完成：品牌让消费者有选择的理由，购买与履约体系让他们从产生兴趣到获得产品更加顺畅，实际饮用和服务体验则使人觉得值得，其中的价值既可以来自价格，也可以来自便利、体验和情感满足。

将这些反馈与经营调整持续连接起来，用户理解才有机会推动下一轮价值创新，帮助品牌在品类竞争中赢得新的选择；其效果仍然取决于产品是否适合、成本能否承受，以及渠道伙伴是否愿意共同投入。

把上一轮优势，变成下一轮适应能力

可口可乐的案例之所以值得关注，在于它把一个长期经营问题再次摆到了眼前：品牌曾经成功地接近消费者，并不意味着以后始终能够以同一种方式接近他们。

101模式所体现的终端经营能力，使品牌承诺有机会在本地市场兑现；今天对营销服务商的新要求，则把内容、购买环境与消费结果进一步联系起来。从深度分销走向全域粉销，需要在这些已有能力之上，让对消费的持续理解参与下一轮价值创造。

穿越周期，需要品牌在变化中反复完成这样的调整：需求驱动使品牌跟上人的变化，价值创新使它持续提供选择理由，品类引领则要靠长期的经营表现去争取；T恤上的标志可以表达热爱，餐桌上、冰柜前和下一次下单时的选择，才让这份热爱不断获得真实的经营意义。

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（截至26年9月）

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