在印度，7-11的一次试错

来源：光明日报

官宣一周有余，印度媒体还在为7-11复盘：为什么它会关掉在印度的所有门店？毕竟，一个全球布局的企业，不会轻易离开这个人口大国。

9月30日，孟买和浦那的最后31家7-11门店全部关闭。对于在全球拥有超过8.6万家门店的便利店巨头7-11来说，在印度两城的小规模运营也许只是一次水土不服的“试错”。

而无法在印度市场站稳脚跟，在7-11的全球扩张进程中极具反差感。

拼便利，不如街角夫妻店

印度《商业标准报》10月13日报道称，早在2019年，7-11就与印度未来零售集团旗下公司签署特许经营协议，原计划当年开出印度首店，但此后两年一间门店也未能落地。双方最终于2021年10月终止合作。

仅两天后，7-11便宣布与印度信实零售合作，并于当月在孟买开出真正意义上的印度首店。然而5年之后，合作还是失败了。

7-11进入印度后遇到的第一个问题，是其赖以成功的“便利”在这里并不稀缺。印度城市和乡镇拥有数量庞大的夫妻式社区杂货店。这些店铺面积不大，装修简单，用工和租金成本低，却深入居民社区，营业时间长，能够提供食品、饮料、洗护用品等日常所需。

一些店铺还允许熟客赊账、电话下单并送货上门，与周边居民形成长期稳定关系。印度快速消费品企业至今仍有约四分之三的销售依赖这些传统社区商店，凸显其在印度零售体系中的根基之深厚。

这使7-11便利店首先面临价格竞争。相比传统小店，品牌便利店必须承担更高的店面租金、人工、空调冷藏、标准化装修、鲜食损耗以及物流费用，却很难对同样一瓶饮料、一包零食收取明显溢价。

印度本土一个拥有约150家门店和售货点的24小时便利店连锁品牌24Seven，其母公司早在2024年便决定退出这一长期亏损的零售业务。而7-11在印度的门店最多时也才约60家。

除了印度传统小店，7-11便利店同时遭到另一股更猛烈的冲击——即时零售（当地称Quick Commerce，快商务）。

印度即时零售平台近几年在大城市迅速扩张，通过分布在居民区附近的配送网络，将食品、饮料、日用品甚至电子产品在10至30分钟内送到消费者手中。

据统计，2026年印度即时零售市场规模已经达约190亿美元，预计到2030年将扩大至410亿美元，三家本土大型即时零售平台目前合计控制约77%的市场，拥有超过4500个配送网点。美国亚马逊公司也计划到2030年投入约30亿美元，以扩大其印度即时零售业务。

零食、饮料、牛奶、方便食品和家庭日用品，恰恰是7-11便利店最主要的商品，其面临的“双重夹击”由此明确。

消费者如果愿意下楼购物，家门口往往有价格更低、关系更紧密的传统小店；如果追求更高便利性，又可以通过手机下单，让商品直接送到家。

传统小店和即时零售将原本属于现代便利店的市场空间不断压缩。在日本、新加坡等市场，“走几百米到便利店”是一种方便，但在印度部分大城市，消费者已经习惯“不出门也能在十几分钟内拿到商品”。

7-11便利店最核心的竞争优势因此明显弱化。

没规模，供应链成本难以降低

便利店看似依靠单店经营，实际上是一个高度依赖网络密度的行业。

在日本等成熟市场，7-11便利店通常在同一城市和社区密集开店，通过中央厨房、仓储和物流系统，统一为大量门店配送鲜食、饮料和日用品。

门店足够集中后，一辆配送车能够覆盖多个网点，采购、仓储、广告、信息系统等成本也可以被数以百计甚至数以千计的门店共同分摊。自有品牌、鲜食和咖啡等高毛利产品，会进一步提高单店盈利能力。

7-11印度合作方信实零售最初也计划复制这种方式。2021年双方签署特许经营协议时，信实便明确表示，将推动7-11便利店快速大量进入大孟买地区的重要社区和商业区域，并针对印度消费者推出本土化饮料、零食和鲜食。

但现实扩张速度远低于预期。5年时间里，7-11便利店在印度门店数量最高时只有约60家，随后逐步收缩，最终仅剩孟买和浦那的31家门店。

对于一个依赖高密度门店网络的便利店体系而言，这一规模很难建立起足够高效的采购、鲜食和物流网络，也无法形成明显的品牌效应。

财务数字更直观地体现出了问题。截至2026年3月，信实零售旗下负责运营7-11印度业务的全资子公司营业收入约9.2亿卢比，净亏损却接近9亿卢比，几乎与收入相当。印度业界分析认为，有限的门店规模使7-11难以摊薄品牌便利店较高的租金、人工、库存和物流成本。

对比其他门店和电商平台，更能看出规模差距。信实零售2025—2026财年拥有约2.016万家实体门店，一年新开1564家；旗下电商和即时零售平台仅用于支撑当地快速配送的门店就超过3100家，覆盖1200多个城市和5100多个邮政编码区域。日均订单增至上年同期的3.6倍，重复下单量增至上年同期的6倍以上。

与这个网络相比，几十家7-11便利店完全无法形成独立的规模优势。

因此，7-11便利店在印度面临的困难是一个恶性循环：门店少导致供应链成本难以降低，成本高又使门店难以盈利，持续亏损进一步削弱扩张意愿，最终始终无法达到便利店模式真正发挥规模效应所需的密度。

被限制，盈利模式无法复制

为什么不上规模摊低成本？7-11便利店进入印度时，面临的是与日本、东南亚市场不同的政策环境。

印度目前对外资直接投资零售业仍实行较严格的准入政策，外国直接投资比例上限为51%，并实行政府审批制。同时，还对最低投资额、后端物流基础设施投资等设置条件，这使海外综合零售商在印度建立完全自主的全国门店体系更加困难。

在这一制度背景下，与印度最大零售企业之一信实零售合作，以特许经营方式进入印度市场，无疑成为7-11成本更低、操作更现实的选择。但问题在于，信实本身的零售业务，与7-11就有诸多重叠。

除两万多家实体门店外，信实拥有覆盖超市、社区零售、电商和即时配送的庞大体系，旗下平台近年来还重点发展本地即时零售。

在印度消费者越来越习惯手机下单、快速送货的情况下，继续投入一个仅有几十家门店、长期亏损的外国特许品牌，与扩大自身数字零售网络相比，商业吸引力自然有限。

但印度毕竟是一个14亿多人口的大市场。在7-11暂时退出印度市场之际，日本另一家便利店巨头罗森，反而准备于2027年进入印度，并计划到2030年开设约100家门店。

对国际零售商而言，印度的问题不是“能不能进入”，而是如何找到足以支撑盈利的市场定位。7-11在印度的实践，证明了在日本、泰国、新加坡等亚洲市场被反复验证的便利店模式，并不能被简单复制到印度。

便利店卖的从来不只是饮料和零食，而是“便利”消费场景与文化本身。当印度街角小店能够提供更低价格、手机平台又能够提供送货上门的更高便利时，即使是全球流行的便利店连锁品牌，也必须清楚自己还能为这里的消费者提供什么。

罗森有没有想清楚这些问题，值得进一步观察。

文/王天扬

（光明日报记者）

责编/山羽 陌海

编辑/雨声 子晏

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