运营商现在的业务规则不停的迭代,有些调整确实能规避一定的风险,但也 有很多制度一旦落地之后,反而把基层业务死死困住。
比如某运营商分公司的客户经理拓展移网业务,流程本来十分直接。客户经理对接政企、商客客户谈妥了方案,整理好纸质申请单,配套好资费审批文件,直接给到营业厅营业员,现场就可以受理开户,客户当天就能用上业务。
后来新规下发之后,整套业务受理规则彻底变了。纸质申请单需要销售总监、分管领导签字盖章,还需要拍照上传系统重新发起线上流程。
纸质已经走完一遍签字,线上系统里领导、业务主管还要再重复线上一轮审批 ,全部节点流转完毕,工单才推送到营业厅进行受理。
原本半天就能闭环的一单移网业务,现在往往要等待数天。客户那边反复追问什么时候开通号码, 客户经理手里压着新增、政企拓展一堆考核指标,却只能被动等待系统流转 。很多客户等不及,转头投向竞品,到手的单子就这样白白流失。
出台这套流程,初衷是强化资费风控,留痕所有业务资料,规避资费乱象带来的审计风险。
可放到运营商基层真实场景,过度的流程管控,正在消耗网格、客户经理本就有限的作战精力。很多企业走向衰败,最先显露的不是财报上的业绩下滑,而是 管理流程迭代得近乎完美,让埋头干活的基层人员处处受限,不少脱离一线业务的后台人员,反倒手握大量评审话语权 。
流程越完美,干活的人越动弹不得
运营商规模越大,省、市、县多层级架构之下, 管理者很容易产生一种执念,完备的流程、严密的监控,可以让整个体系如同精密仪器一般自动运转 。
通信行业已经进入存量竞争时代,市场变化快,客户议价、个性化资费需求层出不穷,单纯依靠强化管控追求效率,大多会演变成组织内部高昂的自我消耗。
看着搭建起规范秩序,实际上消磨掉网格团队应对市场变化的活力。 嘴上说着规避经营风险,过度管控反而催生组织的系统性隐患 。
就像简单的移网业务审批调整,每新增一道审批节点,很多审核人员坐在市、县公司办公室,没有接触过客户,不了解项目的谈判背景,却拥有一票否决权限。
客户经理天天泡在客户现场,清楚有些简单的个性化资费,快速落地就能敲定一单,却要耗费大量精力周旋内部审批。
等层层流程走完,客户的合作意愿早已消耗殆尽。一线要扛放号、政企收入、客户留存多重考核,大量时间耗在填表、催审批上,真正跑客户、做服务的时间被不断挤压。
审批的人不在一线,锅却甩给最前线
后台审核岗位不需要直面客户,不用承担业务流失的绩效扣罚,却手握审批的生杀大权。
部分无法直接对外产出业务价值的岗位, 证明自身存在感的方式,就是给冲在业务一线的人员设置阻碍 ,卡点审核仿佛就等同于岗位监管价值。
运营商基层客户经理很容易陷入习得性无助。为了一点资费优惠走完漫长审批,最后客户被竞品抢走,回来还要承担业务失利的后果。
几次碰壁之后,不少人心态发生转变。反正自己说了不算,争取客户还要得罪一堆后台同事,干脆只机械完成系统交代的指令。
那些最懂市场、天天跑政企园区、走访商户的网格人员,被繁琐制度磨去主观能动性。出了业务纰漏,后台可以拿出完整审批记录证明自己合规,最后背锅的往往是冲在外面的客户经理。 权责不对等,是运营商基层很现实的一道难题 。
卡死的是上限,养肥的是流程依附者
业务发生问题,部分管理者第一反应不是下沉支局、下沉网格找根源,而是新增审批节点、补全制度条款。流程设立的本意,是守住业务底线,保障新人也可以完成基础工作。
可冗余僵化的流程,在守住底线的同时,也锁死了业务创新突破的可能性。业务攻坚慢慢变成重复的文书填报、拍照留痕工作。
运营商内部随之出现逆向淘汰现象。 深谙内部办事规则,擅长输出汇报材料,却很少扎根客户现场的人,在职场里顺风顺水 。
反观长期驻扎客户现场,扛着业绩压力,为促成业务灵活变通的实干员工,经常因为流程细节瑕疵被问责。
能力出众的客户经理、网格长看不到发展希望选择离开,擅长依附流程的人逐步占据关键岗位。企业制度文本看着完备,实际上已经丧失对政企市场、商客市场的敏感度。
市场只认结果,不认文书
通信行业存量博弈,商业竞争的核心,从来不是内部权限博弈,而是对外创造客户价值。行业一直在提倒三角支撑,把炮火给到一线,本质就是要把决策权给到离客户最近的网格、客户经理手中。
市场不会认可华丽的内部材料,只会看实际业务成果,看你能不能解决客户真实痛点 。
办公室里省市县各级管理者的核心职责,不是彰显层级权威,而是给一线业务做好后勤支撑。是后勤保障者,不是居高临下的审判者。
倘若只会设置审批门槛、索要各类汇报,出事之后就推卸责任,这样的岗位就会成为组织的负资产 。
不要依靠叠加制度流程,来回避外部市场的不确定性。清理掉只为管控而生的无效重复流程,把决策权限还给冲锋的一线网格人员。
再精致的会议汇报,也挽救不了业务颓势,在市场拿下实打实的战果,才是企业最好的防护。一张简简单单的移网业务申请单,不该成为困住基层业务的枷锁。
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