北京
人效提升的本质，是减少人在一个工作日内不产生价值的时间，而不是减少人数。精益生产之所以能帮上人效提升，是因为它有一套把"不增值时间"找出来、量出来、再减下去的成熟做法。方法不对，人效提升就会变成一场把人累走、把产量做丢的运动。
1、为什么"减人式"的人效提升总会反弹
不少企业做规划时，是把人效提升直接换算成减员指标的。人数下来之后，人均产值这个数字确实好看了几个月，但问题很快出现：流程里的浪费一点没动，剩下的员工要同时干原来两个人的活，异常处理不过来，交期开始掉，最后只能把人再招回来。
这类人效提升之所以反弹，是因为它动的是分母，不是分子里的浪费。一个车间班组在工作时间内，真正在改变产品形态的时间往往只占一半上下，其余消耗在等人、返工、找物料、来回走动上。减人只是把这些浪费摊到更少的人头上，人均负担更重，人效提升自然撑不住。
行业里反复出现的几个数也能说明问题：约 80% 的工厂交期不稳定，超过 90% 的企业缺一套持续的改善机制。人效提升要真正落地，得先把这些被藏起来的损耗翻出来。
2、人效提升的三个主要流失口
做精益生产与人效提升结合时，最先要抓的是三个出口。
第一个出口是等人。工序之间节拍不匹配，前道做完一堆后道才开始；批量拆得太粗，一个工位在制品堆着，下一个工位在等；异常发生了，没有人有权限当场处置，整条线停在那里等人来。人效提升在这一项上的动作，是平衡工序节拍、缩小批量、给班长现场处置权。
第二个出口是返工。不良返修、数据重复录入、同一件事要三个人确认，都属于同一类。它最隐蔽的地方在于，返工时间通常不记工时，所以在报表上根本看不见，但人是实打实花掉了。人效提升在这一项上的动作，是做防错、把判定标准写进工位、减少不必要的复核环节。
第三个出口是走动与搬运。设备按功能分区摆放、工具共用一套、物料离工位十几米，一天下来员工要在车间走很多趟。这类损耗不产生任何价值，却常年被当作"工作内容"的一部分。人效提升在这一项上的动作，是按产品流程重排布局、把工具和常用物料放到操作者手边。
把这三项加起来，才是人效提升真正的空间所在。
3、精益生产与人效提升的分工：先让它看得见，再让它少下去
精益生产在人效提升里的第一动作不是改，是"让它看得见"。常用三个数字：标准工时，即这件活按正常速度该用多久；增值时间占比，即一个班次里真正产生价值的时间比重；线平衡率，即各工位负荷的均衡程度。三个数字固定下来，每周公布一次，人效提升才有了统一的尺子。
没有这把尺子，人效提升就容易变成各部门各说各话：生产说人不够，人事说编制满了，老板说人均产值没涨。
4、人效提升的四个推进步骤
第一步，把基线测出来。不测人均产值，测两件事：一个班次的人均产出，以及这个班次里增值时间占比。后一个数字通常比想象中低，它是人效提升的起点。
第二步，选一条线做样板，用一周时间蹲在现场。用秒表加录像，把每个动作记成增值、必要但不增值、纯浪费三类。这一步不做，后面全是猜。
第三步，按取消、合并、重排、简化四步顺序改。先看这个动作能不能不做；必须做，能不能与相邻动作合并；不能合并，能不能换个人换台设备做；最后才想怎么把它做得更快。顺序颠倒，人效提升的效果会打对折。
第四步，把改好的做法固化成新的标准作业，同时培养多能工、每月复核一次工时。人效提升的最稳的形态，是它变成了现场自己的日常动作。
5、三个常见误区
第一，把人效提升直接等同于裁员。它会立刻毁掉改善的群众基础——没有人会主动帮一家正在算自己人头的公司提出改善提案。
第二，只看人均产值。人均产值是除法，接单减少、产量下滑时，只要人数减得更多，这个数字反而会变好，人效提升被算成了一道财务游戏。
第三，改善只发生在办公室。人效提升的方案如果全部由办公室定好再下发，现场一定会用"这不是我们的做法"来把它顶回去。
结语
人效提升的答案不在人数上，在时间上。把不增值的时间从每个工位里一点点挤出来，人效提升就是自然的结果。
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