茅台经销商联谊会停运，把价格交回市场，把增长交给消费者

作者：舒紫花 校审：李文慧 排版：习丌

2026年10月10日，多家媒体报道，各省区贵州茅台酒经销商联谊会、传承人工作部已停止日常工作。截至10月中旬，山西、河北、河南、山东、湖南、四川、福建、辽宁、江苏、西藏、吉林11个省份的联谊会公众号先后注销，仅贵州仍在正常更新，广东停止更新。信号最早从湖南传出，当地那家联谊会先把公众号更名，随后完成注销。联谊会由区域内经销商在2010年前后自发组建、交会费运营，最多时覆盖全国31个省区。多年里它替厂家做政策传达，替渠道做业务培训和组织动员，还办品鉴会，是渠道体系里一个非官方却稳定的节点。它赶上了白酒的黄金年代，退场也落在同一个年份里。

针对"茅台停止经销商品鉴会经费支持"的传闻，贵州茅台酒销售公司市场工作人员回应说，茅台并未停止对渠道市场活动的支持。按照"全面向C"战略部署，品牌推广和市场营销活动会跟随消费端变化优化调整，通过更科学、合理的渠道市场支持，与消费场景更好融合适配。前半句是澄清，后半句才是实质。同一份回应里，这次调整被定性为对社会组织规范管理要求的响应，是对配套运营机制做的一次系统性梳理。

把这件事读成"茅台还要不要经销商"，就把一个更大的问题读小了。白酒的高增长从2016年前后延续了八年，需求侧和渠道侧在这段时间里积累了结构性的矛盾。2025年，贵州茅台营业总收入1720.54亿元，同比下滑1.20%，归母净利润823.20亿元，同比下滑4.53%，这是公司2001年上市以来第一次出现年度营收与净利双降；2026年上半年营收922.78亿元、微增1.3%，归母净利445.17亿元、仍在下滑。行业大盘的数字和一个人杯子里的变化，叠在一起指向同一件事。

增长的位置正在从渠道端的仓库往消费者那一端挪。联谊会退场、代售推行、行业里集体取消刚性提货，都是这件事的不同侧面。接下来要回答两件事，为什么现在必须往C端走，以及挪过去之后，卡住品牌的到底是哪一层。前者关系方向，后者关系能不能落地。

为什么现在必须往C端走

渠道这条路上的增量，已经见底，这才是茅台把资源往消费端挪的起点。白酒过去二十年靠的是层层分销，把货铺到每一个能卖酒的地方，铺得越广增长越快。这条路走到尽头，根源不在渠道不够努力，而在渠道本身的分利空间已经被压到极薄，再往下压，压不出销量，只压出库存。渠道从增长引擎变成成本项，资源往消费端挪，是迟早的事。

1.1 价格、利润、份额，三头都在往下走

2025年底，除飞天53%vol 500ml之外的其他贵州茅台酒产品全线大幅倒挂，大单品的价格体系跟着动荡。管理层在2026年8月的业绩说明会上复盘，把原因归到两处。上行周期用非标产品做增量，吨酒综合单价近五年抬高了近30%，到了下行周期，价格体系离真实需求越来越远。市场指导价没起到实质作用，与真实消费者之间隔着多个"隔热层"，供需对不上。货并没有没人要，只是需求传不到价格上去。

价格倒挂的背后，是一层层渠道在中间加价又减价。一批货从厂家出来，经过省级、市级，再到终端，每一层都留着自己的利润空间。当真实需求走弱，这个空间靠压货撑不住，价格就从最低端开始塌，一路往上传导。管理层说的多个"隔热层"，指的就是这一段既不产生消费、又分走利润的层级。层级越多，价格离消费者越远。

渠道的利润也在同步往下走，而且比销量下滑来得更早。中国酒类流通协会2026年二季度的综合景气指数是43.41，落在较不景气区间，比上一年四季度的49.72和当年一季度的47.32又低了一截。烟酒店终端的盈利水平指数只有32.96，处在严重不景气的位置，库存指数52.13则第一次突破了荣枯线。库存往上、利润往下，这组数放在一起，就是渠道眼下最难受的状态。协会随后给出的判断是，这一轮调整属于结构调整，不是周期波动，渠道竞争的重心正从铺货能力转向场景占领能力。

往后看，行业里的存货还在往下压。全行业平均存货周转天数已经拉长到约900天、同比增加约10%，2026年上半年20家上市酒企的存货合计1988.1亿元。货压在谁手里，钱就卡在谁手里，这一条对厂家、对经销商、对终端都一样。渠道也想配合改革，只是它自己也被压得没有空间，再去承接新一轮的压货。

盘子本身也在缩，并且还在往头部集中。全国规模以上白酒企业的产量从2016年的1358.4万千升，一路降到2025年的354.9万千升，连续九年下滑。同期白酒上市企业里，CR6的营收占板块的87%、归母净利润占到96%，而2021年这两个数字分别是83%和91%。21家上市酒企里，有17家的营收出现两位数下滑，只有山西汾酒一家营收和盈利双正增长。头部的份额在扩，中间那一层分不到增量，压力自然先压到渠道身上。

1.2 买酒的人和买酒的理由，一起换了

中国酒业协会的一项调研里，49.3%的企业感知到消费场景正从商务礼赠转向日常刚需，47.6%感知到消费动机从社交应酬转向个人悦己。毕马威的调研显示，86.4%的企业看到消费变得更理性、更看重性价比，超过六成的Z世代说喝酒主要是为了缓解压力、放松。商务宴请在白酒消费中的占比，已经从2018年前后的42%降到2025年的28%左右。过去一瓶酒的价值，很大一部分由它在酒桌上的位置决定；现在这部分位置在收缩，一个人的、日常的、自己喝的那部分在长出来。

行业里也有往回走的迹象，但回暖是分化的。2026年9月中旬，全国白酒环比价格总指数100.07，环比上涨0.07%，结束了此前的持续下跌，名酒价格指数上涨0.13%。8月，规上白酒产量19.1万千升、同比增长2.1%，是2024年6月以来的首次单月正增长，中间隔了26个月。库存上，茅台、五粮液、洋河的渠道库存已经回到1到1.5个月的合理区间，次高端和区域酒企还在3到6个月。最先缓过来的，是离消费者最近、动销最实的那一批。

宴席、品鉴、开瓶、复购，都是真正发生消费的场景，也正好是过去最难核销的地方。一场宴席办没办、办了几桌、来了多少真实消费者，靠照片和签到表很难说清；一次品鉴消耗了多少酒、触达了多少目标客群，同样容易注水。费用往这些场景走，等于把过去最难证明的那部分，摆到了台面上。

渠道的角色也在这一轮里被重新摆位。过去渠道是品牌触达消费者的主要通道，品牌把货给到渠道，剩下的交给渠道；现在渠道仍在，但它的身份从通道变成了服务商，品牌开始自己走到消费者面前。这个变化一旦发生，品牌就必须自己回答过去由渠道代答的问题，比如消费者是谁、他为什么买、他还会不会再来。这些问题的答案，过去由渠道汇总上报，品牌拿到的是一个总数，看不到里面具体是谁。

把这几条放在一起，方向就清楚了。往C走，根子在渠道这条路上已经没有新的增量可分，压到渠道里的货能压出报表，压不出消费者真正喝掉的那一部分。增长的位置只能换，换到离消费者最近的地方去。这条路走不走得通，取决于品牌能不能在离消费者最近的那一端，把账算清楚。

往C端走，先改的是经销商做什么

方向定了之后，第一个要重新定义的位置是经销商。过去经销商在链路里干的是两件事，拿钱进货、把货往下分，赚的是中间的差价。全面向C之后，这两件事都在松动，经销商的位置被重新摆。这不是茅台一家的取舍，渠道红利见顶之后，整个白酒行业都要面对同一道题。

2.1 联谊会退场，退掉的是一层中间人

联谊会退掉的，其实是渠道里一个非官方但稳定的中间节点，它原本替厂家做政策传达、替经销商做组织动员。它退场的理由有两条叠在一起，一条是政策对社会组织规范化管理的要求，联谊会由经销商自行组建、没有独立法人资质，存在民间社团的合规风险，部分省份选择内部投票解散。另一条是旧的组织方式和茅台正在推的新运营体系不再匹配。

联谊会退掉之后，厂家和经销商之间少了一个组织化的中间环节，原本通过联谊会下发的培训、政策和活动经费，也失去了那个固定的承接方。这不只是少开几次会，背后是费用的投放路径被重新规划了一遍。过去那笔钱走的是渠道内部的会务和交流，往后要往消费者能直接感知的地方去，谁来承接、怎么证明花到了，都成了新问题。

2.2 定价权和收入，一起被改写

比组织变动更能说明方向的，是定价机制的改写。从2026年1月到8月，七个月里茅台对价格先后做了五次调整。1月1日取消市场指导价，生肖、精品、陈年等产品全部下调，回归市场定价。3月31日，飞天53%vol 500ml自营体系零售价从1499元提到1539元，这是时隔八年的首次提价。5月16日上调生肖、精品、陈年的自营零售价。7月18日，i茅台销售的产品零售价接轨市场流通价，调到1639元。8月8日，43家自营店的产品零售价全面接轨市场零售价。定价从挂着不动改成跟着市场走，厂商之间靠指导价留出价差空间的老做法，失去了立足点。

钱怎么给，也在同一段时间里跟着变了。2026年3月起，茅台对多款非标产品推行代售政策，经销商不再买断货权，依托i茅台完成交易，每卖出一瓶赚5%服务费。消费者在线上申购、到门店自提，门店拿相应佣金。4月，代售在北京、上海、四川、江苏、贵州等地铺开，一度出现到货即售罄。经销商的钱从差价变成佣金，收入锚点一换，靠囤货赚价差那套逻辑就不成立了。

同期，茅台的代理资格只减不增，代理商大多是合作了几十年的老客户，正处在第二代接班的关键期，资格收紧本身也是一次筛选。茅台的改革还往前推了一步，2026年度茅台1935不再新增市场投放量，考核重心从发货量转向存销比和终端售罄率，到8月下旬渠道商的合同执行计划已完成近80%，线下自营体系则全面以市场零售价对社会开放销售。厂家在主动把供给往下收，同时把定价权从渠道手里拿回到市场手里，收缩投放和价格接轨，是同一套动作的两面。

对茅台来说，这一轮调整更像一次主动的减法。砍掉中间层级、收紧代理资格、把价格交给市场，短期看是在减少对渠道的依赖，长期看是把厂商关系从单纯的买卖，改成有服务对价的合作。难处在于，服务一旦成为对价，就必须能被度量，这一步比减渠道难得多。

经销商这一侧的心理，也在这些动作里被重新校准。过去经销商靠资金实力拿货、靠批量拿返利，做的是规模生意；改成送服务、赚佣金之后，它得靠门店覆盖、靠终端动销、靠能不能把一场宴席办成来挣钱。这对一批习惯了做大额打款的经销商来说，是一次能力的换轨，也是一次筛选。

2.3 同向的动作，不止茅台一家

2026年以来，头部酒企集体取消经销商的刚性提货任务、弱化打款考核，资源投放从B端渠道返利往C端的宴席、品鉴、消费者激励倾斜。古井贡取消硬性提货指标，把库存周转和终端动销纳入考核，其合同负债较年初下降45.2%，古20在宴席渠道的销量占终端销售的比重提升到35%以上。汾酒的返利体系与批价稳定、库存健康、开瓶扫码率三项绑定。五粮液近年也在调减传统渠道配额、把出厂价往上抬。各家调整的方式不同，方向却一致。

把这些动作合起来看，经销商的位置从承接压货、赚取差价，挪向服务消费者、赚取服务费。过去考核的是进了多少货，往后考核的是卖掉了多少。这一步挪完，账本上要记的东西也跟着换了。

向C之后，卡在哪一步

过去考核进了多少货，账本上记的是打款单和发货单，这类凭据不需要认人。现在要考核卖掉了多少，记的对象换成了人，得能认出买走这瓶酒的到底是谁。白酒为这件事准备的工具，是印在包装上的那枚码。消费者开瓶扫码，谁在什么时间、什么地点买走了这瓶酒，系统里就有了记录。这套东西行业里叫一物一码，箱码管到经销商，瓶码和盖内码管到开瓶的动作。

3.1 认人这一步，行业早就做完了

五粮液从第八代产品上市起就导入层层扫码，瓶盖内码开瓶即可扫码得红包。汾酒的"汾享礼遇"把返利和批价稳定、库存健康、开瓶扫码率三项绑在一起。泸州老窖的国窖1573做开箱返利换配额，按终端实际开箱扫码量每瓶70元核算，明确写了未开箱不予奖励。洋河给开瓶的终端门店发基础奖励，同时用异地扫码限制来遏制窜货。箱码、瓶码、盖内码这套基础设施，行业里基本都齐了。

茅台自己在这一步上做得更彻底，它甚至把消费者认了出来。i茅台上线至今累计注册用户9690.78万人，其中35岁以下占44.37%、35到45岁占30.9%，公司围绕18到45岁的人群做分龄运营，分成引导、导入、成长、稳定四个阶段。2026年上半年，i茅台的酒类收入402.64亿元，占公司总营收的43.63%，同比大幅增长。这是一套别人不容易复制的入口，可它解决的仍然是认出人这一层的问题。

3.2 码记下的是一个动作，不是一次消费

仪表盘上的扫码量，未必等于真实动销。一物一码把货、门店、人都连上了，可它记下的是有人扫了码，扫码发生在进货、验真、囤货、黄牛收货、经销商冲量这些环节里都成立，唯独不等于开瓶。于是扫码量和真实动销并不总是同向，冲量最猛的时候，往往正是货压在库里没动的时候。品牌若把扫码量直接当成需求来读，就容易把表演出来的繁荣看成真实的需求。看得见，未必看得准。

扫码到底能不能代表消费，几个具体的场景就能看出来。门店老板自己扫自家瓶盖，把费用截走，动作是真的，消费是假的；黄牛在收货时把码先扫一遍，同样留下了扫码记录；促销员为了完成任务，把货拆开集中扫一遍，扫码量上去了，酒一瓶没少。这些动作都能在系统里留下漂亮的数字，却对应不到任何一次真实的饮酒。

扫码数据并不是没用，问题在于它证明的东西，和费用想买的东西对不上。五粮液把开瓶扫码的数据沉淀成私域资产，洋河用扫码数据管窜货，都说明这套数据本身有价值。只是从数据走到钱，中间还缺一段，数据回答了谁扫过，费用要回答的是谁买了、谁喝了，后者需要一套把动作和结算挂起来的规则。

3.3 认出人来，钱却跟不上人

另一处卡点藏得更深，能认出人，和能按人付钱，是两套系统在管的事。认出谁买了是一件事，按这个人买了去发钱是另一件事。费用、返利、渠道政策到今天大多仍然挂在打款额、进货量、动作凭证上。识别能力长在一套系统里，码、会员、小程序、App。结算能力长在另一套系统里，费用、返利、财务。两套系统之间，常常靠人工对账把那一段接上。结果是数据里明明有一堆清清楚楚的人，钱还是按最粗的口径往下走，认得出人，却让钱跟不上人。

经销商的身份从赚差价换成佣金之后，更深的一处卡点才露出来。代售制的对价是每瓶5%的服务费，可服务费的计价依据是什么，是卖出了一瓶，还是服务了一个消费者、办成了一场品鉴。这个依据说不清，服务费最后只能回到按出货量算，改革绕一圈又回到按货算。茅台1935在半年报业绩说明会上的口径里，有一句"强化费用审核，严厉防范套取费用"，防的正是这件事，费用一旦投向消费端，拿什么证明这笔钱真的落到了消费者身上。

把这几处放在一起，缺口就露出来了。品牌并不缺看见人的能力，那半程行业已经走完；缺的是看见之后手上没有一套东西，能把看见的人变成算得清的钱。这几处卡点互相咬合，只解决其中一处，另外两处会把效果抵消掉。费用从渠道端的账本里走出来之后，凭据得跟着一起走出来，否则钱的方向换了，账的方向没换。

往C端走要补的，是把"认人"接到"算钱"上

酒企的码，其实一样都不缺，缺的是码之后的那一步。箱码、瓶码、盖内码、门店码，认人的这一半行业早就做完了。这一段要说的，是连上之后怎么让钱跟着连出来的东西走。码已经把三件事记了下来，一箱货到了哪家店，谁把它买走，谁又把它打开。难的是把这三条记录，从数据那一侧，接到钱那一侧去。

4.1 已经有品牌在往这个方向走

行业里已经有品牌在往这个方向走。泸州老窖那句"未开箱不予奖励"，把凭据从进货动作移到了开箱动作上。汾酒把返利和开瓶扫码率绑在一起，等于承认了开瓶才算数。洋河用异地扫码限制去管窜货，也是在同一套码上做文章。这些做法的共同点，是把费用发放的凭据从打款额换成开瓶动作。区别只在走得远近，有的只挪了其中一段，有的把几段连了起来。

4.2 要接上这一段，通常要补三样东西

第一样是身份得能收款，码认出来的门店和消费者，各自要是一个可以直接结算的对象，钱按码落到本人，不再经过中间手。第二样是动作得能触发，开瓶、开箱、签收这些被码记录下来的真实动作，要能直接成为发放的触发条件，由系统判定和发放，不必再拿人工凭证走一遍流程。第三样是数据得能回投，回流回来的开瓶率、终端动销这些数，要能成为下一轮预算怎么分的依据，让同一笔钱按产出滚动调整。三样都到位，费用才第一次有了以一次消费为单位来结算的可能。

佣金能不能按服务发，取决于服务有没有一个可计量的单位。如果品牌能说清这家店这个月开了多少瓶、办了几场宴席、带来了多少复购，佣金就有了依据；说不清，佣金只能回到最省事的按出货量算。计量单位从哪里来，还是从被码记录下来的那些真实动作里来，规则得先立，数据才有地方落。

4.3 底盘不同，起步的位置也不同

渠道管控力还在搭建的品牌，可以先把箱码和单件码串起来，让货的流向和门店对上，不必一次把三段都建；已经有门店档案和业务员体系的品牌，重点可以直接放在消费端的凭据上。顺序颠倒，后面每一步都得用估算去补前面的缺口。

这一段还有一层容易被忽略的合规边界。把消费者认出来、把消费记下来，都要落在授权范围之内，采集坚持最小必要，用途要向用户说清，用户也要能退出。否则品牌补上的是结算能力，透支的是用户信任，账本还没来得及算清，风险先来了。

这里要说清一件事，要补的并不是一段行业里原本没有的连接。箱码、瓶码、门店码这些连接，早就在那儿了，缺的是连接之后的那一段，从识别接到结算。说得直白一点，码已经在了，规矩还没立。茅台走的是先把自营自售做扎实的路，每瓶5%的服务费、43家自营店的价格接轨，都是它自己的底盘；多数品牌没有这样的底盘，更需要靠这一段把账接上。两条路径适用的条件不同，没有对错。

向C的落点，不在能不能认出人，在能不能按人算清钱。谁先把这半程的规矩立起来，谁的向C就从换个方向投钱，变成换一套算账的方式。数字化的价值真正落地的地方，也不在码上，在账上。

结语

联谊会停运、代售推行、七个月五次价格调整，这些动作放在一起，说的是同一件事，白酒正在把增长的位置，从渠道的仓库里挪到消费者的杯子里。挪过去之后能不能站稳，看的已经不是能不能认出人，那一步行业早就走完；看的是能不能把认出来的人，接到一本算得清的账上，让每一笔投向消费端的钱都有据可查。

码在哪里、数据有多少，都还不是答案；答得出来这笔钱给了谁、为了哪一次消费，才算把这半步走完。向C这件事真正难的地方，从来不在把人认出来，而在把人认出来之后，品牌愿不愿意为每一次真实的消费，单独记一笔账。白酒的下一程，比的是谁先把人这一栏，真正写进账本里。

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（截至26年9月）

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