3800亿自有品牌：超市正在把货架改成自己的柜台

文 | 听风译码

周末推着购物车走到冷藏柜前，你拿起一盒酸奶。

包装上没有那个熟悉的牧场标志，只有超市自己的名字，和一行小字“优选”。

往前两步，是同一家超市牌子的矿泉水。

再往前，是它的纸巾、坚果、洗衣液、冷冻虾仁。

这条货架三年前还挂着清一色的全国性品牌。

不是你的错觉，也不是这家店突然改了性格。

2025年，全国商超自有品牌销售额突破3800亿元，同比增长17%。

真正需要回答的问题是：超市为什么突然急着卖自己的牌子。

⑴ 货架正在换主人

3800亿元，是2025年全国商超自有品牌交出的销售额。

17%，是它的同比增速。

9.2%，是它在商超整体盘子里占的份额。

三个数字摆在一起，意思很清楚：这门生意在快速长个子，但骨架还小。

同一份口径里，欧洲17个国家的自有品牌份额是38.8%，美国是21.3%。

换算一下，欧洲超市每卖出10件商品，接近4件挂着超市自己的商标。

中国是每卖10件，还不到1件。

差距摆在那儿，另一组数字则说明这个差距正在被填。

2025年前三季度，超过48%的中国城镇家庭买过门店自有品牌，比上年同期提升10个百分点。

一年时间，多出十分之一的家庭开始尝试。

尼尔森IQ的消费者调研里，56%的中国消费者表示未来愿意购买更多自有品牌，高于全球基准的53%。

69%的人认为自有品牌更有性价比，62%认为它有机会替代品牌产品。

满意度达到94%，推介率88%。

还有一组更微妙的数字：全国现代渠道中，自有品牌的均价比厂商品牌低16%。

低16%，不是低一半。

这说明自有品牌打的不是最便宜这张牌，而是差不多、更划算这张牌。

翻译一下：它不想做地摊货，它想做的是同一件东西少花六分之一的钱。

更新速度也在印证这个判断。

据中国连锁经营协会与尼尔森IQ的统计，2022年到2024年，平均每家零售商每年新开发的自有品牌产品数从83个增长到142个。

年均更新率高达80%。

这个节奏更像奶茶店上新，不像传统超市。

一件商品上架不到一年，就可能因为动销不达标被新品替换掉。

对消费者来说，逛超市的判断路径正在改变。

过去比的是哪个牌子好，现在还要多想一层：这个超市自己做的，靠不靠谱。

77%的中国消费者在购物时仍然会优先选择熟悉的品牌。

这个数字既是天花板，也是护城河。

自有品牌要抢的，正是这77%里愿意松动的那部分人。

从品类看，抢得最快的是工艺成熟、品牌溢价高、消费者辨别成本高的那些品类。

矿泉水、纸巾、坚果、洗衣液、烘焙、鲜奶，都在这份名单里。

它们的共同特点是：消费者很难凭口感或手感判断出是谁家生产的。

一瓶水的差异，大多数人尝不出来；一包纸巾的差异，用起来差别有限。

正是这种感知模糊，给了自有品牌最大的腾挪空间。

反过来，在美妆个护、婴幼儿配方奶粉这类品类里，自有品牌的渗透率低得多。

因为消费者在这些品类上不敢赌。

所以货架换主人这件事，不是全线推进，而是挑着推进。

超市最先拿下的，永远是那些你不太在乎牌子的东西。

下沉市场是另一条正在被打开的口子。

凯度消费者指数的报告显示，三线及以下城市连锁超市里，品牌包装蔬菜的销售额占比从2022年的18.5%提升到2024年的26.3%。

散装蔬菜仍占七成以上，标准化和品牌化的空间还很大。

自有品牌在地级市的渗透率增长超过12个百分点，快过高线城市。

这背后的道理不复杂：在小城市，全国性品牌的铺货深度有限，而本地超市的网点密度和熟人信任反而更强。

超市自己的牌子，在这些地方反而更容易被接受。

⑵ 收租的生意做不下去了

要解释超市为什么突然自己造货，得先说清楚它原来靠什么赚钱。

很长一段时间里，中国大卖场的利润表上，商品差价并不是主角。

进场费、条码费、堆头费、海报费、年度返点，这些向品牌商收取的费用才是。

这套模式的通俗说法叫“卖货架”。

谁付得起费用，谁就能占到好位置。

至于商品卖不卖得动，超市并不真的在意，因为钱已经收了。

这像什么？

像一个二房东把铺面租出去，收完租金就不再管租户生意好不好。

只要铺面不空着，租金照收。

行业里对它有更直白的说法，“超市不是零售商，是地产商”。

问题在于，二房东模式有一个前提，铺面必须稀缺。

当消费者的购物入口从大卖场分散到电商、即时零售、社区团购和折扣店，货架就不再稀缺了。

货架不稀缺，租金就收不上来。

更致命的是，同一件品牌商品的价格，掏出手机一查就能比。

一瓶品牌洗发水，电商补贴后的到手价可能比超市的进货价还低。

超市卖一瓶，赚不到差价，还得承担库存、人力和损耗。

这时候，卖品牌商品成了一门引流但不赚钱的生意。

而自有品牌不一样。

它在别的渠道买不到，没有可比价。

价格由超市自己定，毛利由超市自己留。

这就是为什么几乎所有商超都在往自有品牌上扑。

折扣化是压上来的另一块石头。

硬折扣业态把货架上的SKU压到极窄，用单品的大订单量换成本，同类商品的价格能够下探一大截。

传统大卖场在同一品类上既没有价格优势，也没有商品差异，只能眼看着客流被分流。

自有品牌成了唯一能给出“只有这里有”这个理由的商品。

永辉超市把窗户纸捅破了。

2025年上半年，永辉主动取消各项海报费、货架费，推行裸价直采，取消后台费、条码费、进场费。

永辉副总裁兼首席产品官佘咸平在发布会上说了一句很硬的话，“我们是零售商，不是地产商，更不是二房东，我们只能卖商品，而不是卖货架”。

这话的分量在于，它是一家上市公司的公开决裂。

放弃通道费，等于主动砍掉一块确定性收入。

永辉为什么敢？

因为调改后的门店先给出了答案。

截至2025年三季度末，永辉完成胖东来模式调改的门店达到222家。

调改店客流平均增长80%，60%以上进入稳定期的调改门店，盈利水平超过过去五年最高值。

国庆中秋假期，全国调改店整体销售额同比增长超过100%，买单客流同比提升超过80%。

客流回来了，商品本身就能赚钱。

这条路成立的前提是：你得有让人专门跑一趟的东西。

别人家也有的品牌货，做不到这一点。

说白了，收租赚的是供应商的钱，卖货赚的是消费者的钱。

前者只需要位置，后者需要本事。

这场转换并不只发生在永辉身上。

沃尔玛中国宣布自有品牌沃集鲜焕新升级，一次推出近千款新品或升级商品，覆盖生鲜、食品、饮料等核心品类。

麦德龙用麦臻选主打中高端、宜客聚焦民生品，双品牌连续五年双位数增长，2025年再推200到300款新品，自有品牌渗透率超过70%。

大润发在28周年时启动自有品牌节，推出超省与润发甄选双品牌矩阵，近500款商品覆盖50多个品类。

线上巨头也在同一年下场。

阿里的超盒算NB自有产品占比约60%，京东七鲜超市约60%，美团快乐猴以25%起步，目标指向60%。

外资硬折扣代表奥乐齐，把自有品牌占比做到了90%以上，成为这条赛道里的标杆。

几乎所有玩家在同一年做了同一件事。

这不是跟风，是同一本账算出了同一个答案。

⑶ 这笔账：砍掉中间商，也砍掉了缓冲垫

自有品牌的毛利从哪来？

答案很直接：从被砍掉的环节里来。

一件品牌商品从工厂到货架，要过经销商、代理商，要付进场费、堆头费，还要承担全国性的广告投放。

这些成本最后都写进了零售价。

自有品牌是工厂直达货架。

没有经销商加价，没有进场费，广告费约等于零，因为超市自己的货架就是广告位。

尼尔森IQ的数据显示，全国现代渠道中自有品牌均价比厂商品牌低16%。

这16%里，一部分是省下来的渠道成本，一部分进了超市的毛利。

这笔账不难算，但要算得扎实，还得看头部企业的成绩单。

山姆会员店的自有品牌Member’s Mark，以25%到30%的SKU占比贡献了接近四成业绩，2025年销售收入突破560亿元。

胖东来的DL系列，2022年销售额7500万元，2023年2.5亿元，2024年突破20亿元，2025年达到38.62亿元，在235亿元的总营收里占到约三成。

奥乐齐中国的自有品牌占比超过90%，门店数到2026年3月已超百家。

盒马的自有品牌销售占比，从2019年的10%提升到2025年的35%。

叮咚买菜2026年6月的自有品牌渗透率达到68.5%。

麦德龙2024年1到9月的自有品牌商品渗透率为70%。

公开披露的行业数据显示，这些数字放在一起，能读出一句结论：自有品牌不是补充，是主干。

对比之下，另一组数字则暴露了差距。

大润发2026年3月的自有品牌销售占比是3.2%。

永辉超市2025年，品质永辉销售额1.16亿元，永辉定制10.30亿元，两者合计占总营收约2.1%。

同样是商超，一边是90%，一边是2%。

差距不在野心，在供应链。

给这笔账配一个能心算的例子：一包品牌纸巾卖10元，其中可能有3元是广告和渠道费用，真正花在纸上的只有7元。

自有品牌砍掉那3元，卖8元，消费者省2元，超市多赚1元。

看起来是双赢。

但账还有另一面，写在代工厂的报表上。

有友食品为山姆代工脱骨鸭掌，2025年营收15.89亿元，同比增长34.39%，创下历史新高。

同一份年报里，毛利率25.73%，同比下降3.24个百分点。

前五大客户合计贡献51.2%的销售额，应收账款约1.55亿元，主要来自山姆等会员店的长账期。

翻译一下：订单来了，规模上去了，但价格被压低了，钱回来得更慢。

另一家代工企业统一策略联盟，上半年代工业务营收6.71亿元，同比增长159.5%，为胖东来代工的番茄汁、葡萄汁成了增量主力。

代工厂赚到了量，让出了一部分利。

这就是自有品牌这门生意的现金流向：品牌方的溢价被挤掉，代工厂的毛利被压薄，超市和消费者分掉了中间那一段。

问题在于，这段利润能分多久。

更新率80%这个数字，也藏着成本。

商品一年换掉八成，意味着开版、打样、包材、模具的钱要反复投入，也意味着一批卖不动的库存要自己吞下去。

自有品牌没有品牌商替你承担滞销风险，滞销的损失全在超市自己账上。

如果代工厂的毛利被压到无法维持品控，第一个出问题的就是货架上那件商品。

⑷ 贴牌与做品牌，隔着一条供应链

2025年7月，山姆会员商店被会员骂上了热搜。

起因是它上架了低糖好丽友派、溜溜梅、卫龙魔芋爽等大众品牌商品，同时下架了太阳饼、米布丁、低糖蛋黄酥、杨枝甘露等一批高复购商品。

会员的不满很直接：我花260元办卡，你卖我家门口就能买到的东西。

7月15日，争议商品在山姆线上渠道率先下架；7月22日，有员工证实好丽友、卫龙等商品已全面撤出货架，替换为山姆自有品牌商品。

另有一处细节被反复讨论：山姆小程序把盼盼显示为PANPAN，把洽洽换成chacheer。

消费者读到的信号是：这家店在刻意弱化品牌标识。

这场风波的本质，不是好丽友这个牌子好不好。

它暴露的是一家会员店在扩张压力下，选品标准到底有没有松动。

山姆在中国的会员盘子已经不小：有效会员数突破500万，年费收入超过13亿元，卓越会员续卡率92%，贡献60%的营收。

260元的年费，买的从来不是商品本身，是帮你挑过一遍的承诺。

一旦这份承诺打折，会员费就失去了定价基础。

这件事对所有做自有品牌的商超都是一记提醒。

自有品牌不等于把别人的产品换个包装。

换个包装叫“贴牌”，它赚的是一次性的毛利差价。

做品牌要开版、打样、定工艺、驻厂盯品控、建溯源体系，它赚的是复购。

两者的距离，是一条完整的供应链。

中国多数中小商超卡在第一步。

中国连锁经营协会2025年的调查显示，近九成超市把采购模式变革列为年度头等大事，七成商超同步调整组织架构，不少企业把采购与运营部门合并为采销部。

可真到开发一款饮料，现实就硬了。

一家年销售额5亿元左右的中型商超，常规产线的起订量普遍在10万到30万瓶，而它实际的消化能力只有几万瓶。

如果坚持小订单，把原料和包材成本摊进去，采购价跟品牌商品相差无几，高毛利就成了空话。

起订量之外，还有工厂筛选这一关。

很多商超没有能力判断哪家代工厂的工艺和品控过关。

于是市场上出现了新的角色：深扎产业带、掌握工厂产能和成本结构的品类经纪，帮中小商超做寻源、集采、品控。

这类角色在生鲜领域早有雏形。

甘肃武山洛门蔬菜批发市场常驻近70位代办，每年经手近200万吨蔬菜销往全国。

标品领域的买办，干的其实是同一件事：替没有供应链能力的买家，把厂和货找出来。

这个角色存在的本身，就说明多数商超还没有自己的供应链。

没有供应链的自有品牌，最后的形态一定是同质化。

你做烤鸡，我也做烤鸡；你推低价纸巾，我也跟着降价。

同质化的终点是价格战，价格战的终点是所有人都不赚钱。

这正是传统商超刚刚爬出来的那个坑。

⑸ 政策把牌摊开了，剩下的是淘汰赛

2026年7月，商务部等九部门印发《关于加快零售业创新发展的意见》。

这份文件里有一句话直接写到了自有品牌，“推动零售经营主体加强采购质量管控和溯源，严选供应商，鼓励发展自有品牌，推广质量自我承诺制”。

一句话，三个动作：溯源、严选、自我承诺。

政策把自有品牌从企业的经营选择，写进了行业的供给改革方案。

文件的分量不轻。

它由商务部、国家发展改革委、司法部、财政部、人力资源社会保障部、自然资源部、住房城乡建设部、文化和旅游部、市场监管总局九部门联合印发，提出六方面新举措、20条政策措施，目标是到2030年基本形成布局合理、供给优质、业态多元的现代零售体系。

文件还首次提出探索建立商业设施饱和度评估机制，作为市场晴雨表，供项目立项和社会投资参考。

为什么要在国家层面鼓励超市做自己的牌子？

看一组背景数字就明白。

十四五期间，我国商品零售额从2021年的39.4万亿元增至2025年的44.3万亿元，累计增长12.5%。

零售业带动就业超过8000万人，约占全国就业人口的11%，居第三产业各行业之首。

全国有468.8万个零售法人单位，超过3200万零售个体户，占全国经营主体总数近20%。

但商务部也点明了行业的难处：布局不合理、供需不匹配、成本负担重、线上线下失衡，导致零售行业总体盈利能力下降、消费者体验不佳，尤其是一些传统大卖场和百货店客流减少，经营压力较大。

政策要解决的，不只是卖得多不多的问题，而是零售业从卖别人的货到定义自己的货的能力问题。

行业对这个方向给出了自己的预测：未来五年，中国商超自有品牌预计仍将保持15%左右的年均复合增速。

中国自有品牌行业销售额占比的中位数，预计在2026年提升到17%到19%左右。

从9.2%到17%以上，中间隔着一整年的上新和汰换。

但增速不等于胜率。

入局的玩家越多，同质化越快，淘汰也越快。

这场淘汰赛的裁判不是超市自己，是消费者的复购。

真正能留下来的，大致是三类。

第一类靠供应链效率，像奥乐齐，90%以上的自有品牌占比背后是极窄的SKU和极大的单品订单量，用规模换成本。

第二类靠品质口碑，像胖东来和山姆，用近乎苛刻的品控换取会员的长期信任票。

第三类靠矩阵覆盖，像麦德龙的双品牌，同时打中高端和民生两个人群。

而那些只做贴牌、没有商品定义能力的玩家，大概率会在价格战里被挤出去。

永辉给自己定的目标，可以作为观察这场淘汰赛的一个刻度：三年内锁定200个核心战略伙伴，打造100个亿元级大单品，五年推出500支自有品牌商品。

100个亿元单品，意味着100件商品要各自站住一个品类。

这不是采购能完成的任务，是商品研发能完成的任务。

对消费者来说，这场竞赛短期是好事。

更多选择，更低价格，更高的满意度，94%的满意度和88%的推介率不是白来的。

但要擦亮眼睛的地方也在这里：货架上那个超市商标，有时候代表三年打磨的配方，有时候只代表一次换包装的采购。

最后的话

从3800亿元说起。

9.2%的渗透率，对上欧洲的38.8%、美国的21.3%，差的不是野心，是家底。

自有品牌这门生意，表面上是一次商品创新，实质上是一份身份变更：超市要从收租的二房东，改回卖货的零售商。

收租赚的是供应商的钱，卖货赚的是消费者的钱。

前者只需要位置，后者需要信用。

中国商超缺的从来不是货架，是信用。

贴牌可以把9.2%推到15%，但推不到38.8%。

能把渗透率推过30%的，只有那些愿意为一瓶果汁的配料表较真三年的公司。

货架上的超市商标越密，赌注就越大。

因为一旦出事，赔进去的不是那件商品，是超市自己的名字。