一家没有场景的民营银行，回到了地方国资手里

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　　来源：金融人事mini

　　10月13日，江西金融监管局官网披露，已于10月12日核准郑昕出任江西裕民银行董事长，首任董事长余红永卸任。这是该行完成国资绝对控股之后的首次换帅。

　　2024年8月，南昌金控受让正邦集团持有的裕民银行全部6亿股股份（占30%）；2025年4月，补齐空缺三年多的行长；2025年下半年，第一大股东母集团派出党委书记；2026年4月，第二大股东股权司法拍卖完成，国有持股升至59.5%；2026年10月，董事长更替。

　　先确权，再补经营负责人，再派党委负责人，最后更换法定代表人。

　　“出清”

　　裕民银行2019年5月获批筹建、9月开业，是江西首家、全国第18家民营银行，注册资本20亿元，由正邦集团、博能实业等9家江西民企联合发起，正邦与博能合计持股近六成。这样的股东结构在当时被视为地方民企抱团办银行的典型，9家企业分布在农业、制造、汽车、医药、科技等行业，看起来行业分散、风险分散。

　　但风险恰恰出在股权上。2022年起，正邦集团和博能实业先后陷入债务危机，两家合计持股近六成的股东同时出问题，银行的资本补充能力和外部信用基础随之动摇。

　　2022年6月，股东大会决议限制博能实业、发达控股的表决权，博能派出董事在董事会的表决权也被中止。换句话说，股东刚暴雷，这家银行首先做的就是把问题股东从决策链条里隔离出去，先在股东大会层面剥夺其表决权，再在董事会层面中止其派出董事的表决权。

　　两次股权变更各有标志意义。南昌金控入主，使裕民成为国内首家由地方国资出任第一大股东的民营银行；博能的29.5%则由红谷滩城投和南昌水业集团分接。至此，两大民营创始股东全部退出。

　　国资接手时的账本，是一家先经历巨亏、刚刚稳住的银行。

　　风险集中暴露在2023年。那一年裕民银行营业收入3.71亿元，同比下滑约31%，净亏损2.82亿元，并且是19家民营银行中唯一没有按期披露年报的机构，直到2024年年报发布，这笔亏损才被外界看到。

　　2024年，该行扭亏为盈，净利润341万元，资产总额回升至208.03亿元。2025年，资产总额205.48亿元，较年初微降1.26%，贷款余额120.71亿元，微降0.26%；营业收入5.34亿元，增长14.66%，净利润1554万元；不良率1.92%，下降0.12个百分点，拨备覆盖率150.01%，下降10.71个百分点。

　　从2023年巨亏2.82亿，到2024年盈利341万，再到2025年盈利1554万，账面利润用了两年才做正。

　　但与之对应的是规模在缩、贷款在缩、拨备覆盖率降到行业较低水平，利润回升有相当一部分来自前一年大额计提后的基数修复。换句话说，股东出问题的这几年，它没有选择扩张，而是先让不良暴露、把风险做实、把存量问题消化掉。

　　这不是经营回暖，是一次风险处置。

　　离任的余红永是典型的监管和国有大行背景。人行江西系统出身，做过支行行长、中心支行副行长，进过江西银监局，之后在邮储银行任省分行副行长、总行法律合规部总经理、西藏分行行长，还担任过中邮消费金融总经理。2019年，这样一个人被请来执掌一家民营银行，其角色更接近“合规守门人”和“信用背书”，在民企股东和金融牌照之间，提供一层专业和监管信任。七年之后，股东出清、国资到位，他的使命已经完成。

　　接替他的管理层已经完全按新的股权结构配置。新任行长宋源2025年4月到任，是农行系统出身、曾任湖南三湘银行首席风险官的风控背景；党委书记由第一大股东母集团体系派出；新任董事长郑昕来自工行系统，曾任工行金华分行党委委员、副行长，总行网络融资业务中心副总经理、专家，总行战略管理与投资者关系部专家。

（郑昕）

　　“归位”

　　2014年民营银行试点开闸，到2019年裕民银行开业时已经是第18家。这一制度设计的初衷，是让民间资本进入金融行业，以市场化机制服务小微和普惠。但十年之后，19家民营银行的差距已经拉到两个量级。头部的微众银行资产规模超过七千亿元，而裕民银行只有205亿，首尾相差36倍。

　　这种分化的根源，不在经营能力，而在商业模式的起点。

　　真正做大的几家民营银行，本质上不是靠银行牌照做大的，而是靠母公司的场景和数据做大的。微众背后是腾讯的社交和支付数据，网商背后是阿里的交易体系。

　　对它们来说，银行牌照是把已经存在的流量、交易和数据转化为信贷资产的工具，核心生产要素在牌照之外。

　　裕民银行这类由地方民企联合发起的银行，拿到的是一张“裸牌照”，没有任何一个股东能提供可持续、可风控、可规模化的客户场景。它只能在传统银行已经充分竞争的区域市场里，从头建网点、建客户、建风控模型，既不具备互联网银行的数据优势，也不具备国有大行和城商行的资金成本与网点优势。

　　裕民银行开业七年，资产规模多年在200亿上下徘徊，始终未能再上一个台阶，停在行业尾部，并不是管理层不努力，而是这类银行从设立之初就缺少独立做大的底层条件。

　　2024年11月，合肥兴泰金控等三家安徽国企受让安徽新安银行51%股权；2025年8月，无锡国联发展集团受让红豆集团持有的锡商银行25%股权。地方国资接盘经营承压的民营银行，已经形成可复制的路径。这些银行在监管口径上仍归入民营银行序列，但实际控制人已经换成地方政府。

　　地方民企抱团型民营银行的回归，本质上是这类机构的功能归位。

　　一家200亿量级、业务和客户都在本地的小银行，它的风险也是本地化的，储户在本地，贷款在本地，一旦出问题，风险外溢的范围同样在本地。风险是地方的，最终兜底风险的信用基础就应当是地方的。当股东自身难保、资本补充渠道中断时，由地方国资接手、纳入地方金融体系，对债权人、储户和地方金融稳定，都是成本最低的安排。

　　从这个角度看，民营银行十年最大的筛选，是把“科技公司的金融业务”和“地方的小银行”区分开了。前者靠场景独立生存，后者回归地方信用。

　　“民营银行”这个标签的意义已经淡化，真正决定一家银行命运的，是它背后有没有不可替代的生产要素。

　　民营银行试点十年，真正回答的问题不是“民间资本能不能办银行”，而是“办一家银行需要什么”。答案是场景、数据、持续的资本补充能力和足够强的信用背书。这四样东西，民企股东抱团给不了，地方国资至少能提供后两样。

　　裕民银行的交接，是这个答案的一次完整落地。

　　免责声明：本文仅为行业分析，不构成任何投资建议。文中人事信息及经营数据均来自监管批复、银行年报及权威媒体报道，如有出入以官方文件为准。

　　数据来源：国家金融监督管理总局江西监管局批复、江西裕民银行2025年度报告、金融界、21世纪经济报道、证券时报、中国经济网、泰山财经。