不加盟、不外卖、不打折，很久以前凭什么赚钱？

餐饮企业做增长，在今天已经有了一套标准答案。

门店不够多，就开放加盟；堂食做不满，就上线外卖；客流下滑，就上团购、直播券和低价套餐。100家做到500家，500家再冲1000家，似乎只要门店越来越多、GMV越来越大，品牌就在向前走。

但有一家企业，却主动放弃了这些路径。

不开放加盟、不做外卖、不搞团购、不靠长期打折促销，也很少依赖广告和直播买流量。

18年，它只做了148家直营店。

但在2025年，它的同店营收仍然实现了双位数增长；在2026年1—7月，平均单店翻台率能高达每天4.9次。最近，它还完成了股份制改造，并引入黑蚁资本、绝了基金高管担任董事，引发外界对其IPO的关注。

它就是烤串界的网红鼻祖——很久以前羊肉串。

但真正值得餐饮老板研究的，不是它能否成为烧烤第一股。而是如果不靠加盟增加门店、不靠外卖增加渠道、不靠折扣增加客流，一家餐饮公司还能靠什么增长？

很久以前给出的答案，只有一个——把一家门店的生意做厚。

很久以前羊肉串门店 来源：网络

放弃用“店多”

证明自己

很久以前并不是天生慢。

2016年，公司已经有36家门店，营业额超过2亿元，已经是一条不错的增长曲线。

但创始人宋吉后来回忆，当时公司却一度连工资都发不出来，也没有足够资金向供应商结货款。

这是一个很典型的餐饮陷阱，即营收规模不等于生意质量。

一家店营收500万元但不赚钱，哪怕复制100家，也不会突然变成一家好公司；一个品牌今年净增300家店，如果老店客流下降、单店收入下滑、回本周期拉长，这种增长同样很脆弱。

门店数，因为最直观，恰恰是餐饮老板最容易高估的指标。

从10家做到100家，人人看得见；但一家店复购提高几个点、每天多翻半轮台、员工流失下降几个百分点，远没有突破千店性感。

可真正决定企业能不能活得久的，恰恰是后面这些不性感的数据。

这也是很久以前坚持直营的意义。

直营虽然是重资产模式，租金、装修、人力和运营成本都由总部自己承担。但它同时也设置了一种很残酷的经营约束，即一家店不好，不能甩给加盟商；选址错了、经营差了，总部自己承担结果。

换句话说，直营迫使企业减少解释空间。

门店开的少，可以被外界质疑增长慢；但每开一家，都必须回答：这家店究竟是不是一门好生意？

这背后的问题是，企业到底应该追求“被看见的增长”，还是“有价值的增长”？

前者更容易创造数字和故事，后者却更慢更稳。

2017年，很久以前甚至一家新店都没开，而是重新把原有36家店做扎实。按照宋吉后来的说法，大约一年后公司现金流转正，工资和供应商账款恢复正常，之后逐步偿还债务。

什么时候开下一家店，本身也是经营能力的一部分。

会开店很重要，知道什么时候不该开，可能更难。

因为对于一个老板来说，最大的诱惑往往不是亏损，而是看起来还能继续增长。

很久以前羊肉串门店 来源：网络

不打折

保护的是品牌心智

比不开加盟更反常识的，是很久以前对折扣的态度。

宋吉提出的经营边界里，包括不做团购、打折促销和商业广告，后来又增加了不做储值、直播卖货等项目。

很久以前羊肉串不团购不打折的海报 来源：品牌官方

这当然不是适合所有餐饮品牌的答案。

宋吉自己也提到，九折并不会自动带来10%的营业额增长，长期依赖折扣，还可能把经营一步步带进“涨价再打折、高毛利套餐”等逻辑。

但真正危险的，不是少赚10块钱，而是消费者开始形成一种原价不能买的习惯。

今天100元，直播间69元；门店89元，会员再减20；下周可能还有五折券。时间久了，100元就不再是真实价格，只是一个等着被打掉的数字。

促销会带来质变，但不是所有收入都具有相同质量。

一开始，它是获客工具；后来，它变成维持基本客流的固定成本。

原价收入和补贴后的收入，虽然表面都叫营业额，但背后的消费者关系完全不同。

一个愿意按原价来的顾客，买的是产品和品牌；一个只在五折时出现的顾客，买的首先是便宜。

这也是为什么很久以前的人均客单约90元这件事，比卖得贵更值得关注。

它真正要守住的不是90元这个价格带，而是消费者仍然觉得90元值得。

对于消费品牌来说，价格从来不只是数字，价格本身也是一种关系。

一旦企业需要不断用优惠来解释自己的价值，某种程度上就说明，产品已经不能独立说服消费者。

很久以前羊肉串部分菜单 来源：品牌小程序

不做外卖

因为赚的不是效率的钱

同样的逻辑，也可以解释为什么很久以前不做外卖。

从效率看，这个选择有些不理性。毕竟厨房已经开着，员工已经上班，多做一份外卖，就多一份收入；还能突破门店物理半径，提高厨房利用率。

但餐饮有一个很容易被忽略的问题，不同品类，赚的根本不是同一种钱。

快餐很大程度赚的是便利的钱，消费者希望更近、更快、更稳定；但烧烤天然还有另一层属性，即朋友聚会、喝酒聊天、夜间消费，以及相对漫长的停留时间。

很久以前早期真正做的，也不是简单把羊肉串烤得更标准。

它把传统路边烧烤搬进室内，通过无烟环境、自动旋转烤炉、代烤、灯光和音乐，把一个高度分散的品类包装成了一套完整的夜间消费场景。

很久以前羊肉串北京门店室外环境 来源：网络

所以消费者付的88元，并不全是羊肉的钱，还包括空间、服务和社交。

如果把串装进外卖盒，这些价值会瞬间消失一大块。

消费者比较的东西也会发生变化。在店里比较的是“今晚去哪吃”；到了外卖平台，比较的则是“这一盒肉为什么比隔壁贵15元”。

竞争维度瞬间从品牌和体验，退回产品和价格。

效率并不是经营的终极目标。

效率只是手段，而真正的目标，是让消费者愿意持续付钱。

如果某种低效率恰恰构成了顾客的付费理由，那么把它优化掉，并不一定是进步。

高端酒店的大堂为什么要那么大？咖啡馆为什么允许顾客坐两个小时？火锅为什么还需要大量服务人员？

因为某些看起来没有直接产出的成本，本身就在生产体验。

所以餐饮经营真正难的，不是所有地方都要提高效率。而是要分清哪里应该效率最大化，哪里必须保留冗余。

如果赚的是便利的钱，就应该极致效率；如果赚的是场景的钱，就不能把所有低效率都消灭。

很多品牌的问题，不是经营效率太低。而是把消费者过去愿意付钱购买的东西，也一起优化掉了。

很久以前羊肉串门店室内环境 来源：网络

别人靠新店增长

它靠老店增长

一家餐饮连锁的营收想增长，最简单的方法当然是开店。

去年100家，今年150家，只要新增门店贡献收入，总盘子自然就会变大。

但这种增长很容易掩盖老店正在发生的问题。

假设门店数增长50%，营收只增长30%，公司整体依然可以宣布增长，但平均到每一家店，经营效率其实已经下降。

所以对成熟餐饮品牌来说，最应该看的数据是同店在增长。

为什么同店增长难？

因为开一家新店，可以靠资本解决。租铺、装修、招人，就能创造一个新的收入来源。

但一家已经开了三五年的店还想继续增长，只能靠几件事，顾客来得更频繁、新顾客不断进来、翻台提高、产品结构变好。

归根到底，靠的是经营本身

餐饮增长分为两个层次，第一层是规模增长，第二层是内生增长。

规模增长证明企业有复制能力，内生增长证明消费者还在持续选择你。

两者都重要，但后者往往更难伪装。

一家品牌如果必须不断开新店，才能维持公司层面的增长，那么它本质上可能已经开始依赖新增供给。而如果不开多少新店，原来的店依然增长，说明品牌本身仍然在创造需求。

真正好的生意，不应该永远依赖下一家店救上一家店，否则企业一旦停止扩张，增长就同时停止。

那不是复利，更像是不断续杯。

很久之前上海地区门店分布 来源：官方账号

不做

有时候比做更重要

很久以前最容易被老板们盲目学错。

看到它不做外卖，就觉得自己也不要外卖；看到它不打折，就马上停掉优惠；看到它不加盟，就觉得直营一定比加盟高级。

很久以前最值得学习的，是它非常朴素、甚至有些反互联网的经营观——企业不需要什么都做，而是要知道自己靠什么活。

任何经营动作都有两面。加盟换来了速度，也可能削弱控制力；外卖换来了订单，也可能损失场景价值；打折换来了客流，也可能损失价格信用；快速开店换来了规模，也可能增加管理复杂度。

世界上没有免费的增长，只是很多增长的成本，不会立刻反应在利润表里。

很多公司不是输在不会增长，而是输在不愿意放弃增长。

什么渠道都想做；什么钱都想赚；什么市场都想进；什么消费者都不想错过。最后往往变成，品牌越来越模糊，组织越来越复杂，利润越来越薄。

真正成熟的公司，反而会逐渐形成自己的边界，知道什么钱该赚，更知道什么钱即使摆在面前，也不应该赚。

这才是很久以前最值得研究的部分。

它没有拒绝商业，反而在做一种更严苛的商业选择。

先确定自己最核心的利润来源，再避免其他增长方式破坏它。

在不开大量新店、不长期靠折扣、不依赖外卖增量的情况下，很久以前成功让消费者按正常价格消费，让老店继续增长，让每一家门店创造更多价值。

很久之前羊肉串用餐实拍 来源：小红书

这套方法能不能从148家复制到300家、500家，还有待验证。但它至少提出了一个当下餐饮行业非常值得思考的问题。

第1000家店开出来以后，第1家店为什么还值得存在？

因为开店解决的是规模。让一家店开了五年、十年以后依然有人排队、依然能按正常价格赚钱，解决的才是品牌和经营。

真正好的增长，不是拥有越来越多门店。而是随着门店越来越多，每一家店依然没有变薄。