只有捅破行业天花板，才能真正实现战略破局

我前几天在安徽宣城出差，昨天晚上才回到上海。这次去宣城的目的，是到我们上海的一家客户公司坐落于宣城的超级工厂做专项调研。

我的这家客户所在的行业，早已步入了存量竞争时代。整个行业市场需求在萎缩，行业内卷愈演愈烈，但我们的这家客户公司却获得了逆市增长。即便其产能庞大，但近两年来也仅能满足客户需求的50%。因而，我在欣喜之余，便确定了本期分享的内容。

这期视频要讲的，是中小品牌如何应对我在上一集视频中所说的六股绞杀力量。我已经说过了，对于一部分中小品牌而言，面对六股绞杀力量，如果仅仅只是试图通过导入AI工具、打造老板IP、实施降本增效、采取降价促销和利用低质化价品引流等常规的手段来应对，是不大可能走出战略困境的，因为当行业中的企业都这么干时，效果必会趋于“0”。

只有基于存量经济时代的商业逻辑演变规律及其发展趋势，来首先重构业务战略，进而才有可能赢得未来的生存和发展空间。

这里所说的〝重构业务战略”是指，在现有业务领域的多个关键支点上，要突破所在行业的天花板，哪怕只是突破一点点。只有这样，才能获得战略优势，从而扭转被动局面。

为了使大家快速理解我的观点。我想请大家这样来情境化地思考问题：首先，请想一想你的公司所在行业。看看你们的行业中是否上演过下面这样的故事。

一一行业刚起步的时候，只有少数企业参与竞争，随后参与竞争的企业越来越多，竞争趋于白热化：

一一在残酷的竞争中，行业开始持续洗牌：有的企业越做越大，有的的企业不得不退出市场。做大的企业，有可能本身是行业中的头部企业，也有可能是后来居上的企业，还有可能是半路杀出来的陈咬金。而退出市场的企业，主要是大量的中小企业，但也有当年行业中的知名企业甚至是头部企业。

一一故事还没完，因为残酷的竞争还在持续。在接下来的竞争中，还会有企业会江河日下、风光不再，直到暗然离场，也还会有企业会披荆斩棘、过关斩将、越做越大、越做越强。

好了，接下来请你回答一个问题：为什么在上述淘汰赛的过程中，有的企业能够胜出，而更多的企业会出局呢？

毫无疑问，所有胜出的企业必有其过人之处，而出局的企业必然是因为技不如人。

那么，一个问题便出现了：究竟是哪些要素在决定着企业的成败呢？我的回答分为以下两个层面。

首先，同行企业之间的竞争，主要在六个支点上展开。一是品牌，二是性能，三是价格，四是传播，五是渠道，六是服务。企业与企业之间的差距就体现在这六个支点上。简单解释一下

“品牌”是指你的产品的知名度和美誉度，其核心要点是“谁在为你背书”。

“性能〞是指你公司的产品对用户的实际价值，其核心要点是〝可以被替代的程度”。

“价格”是指你的产品的定价，其核心要点是“客户是否愿意买单〞。

“传播”是指你的公司在以什么方式宣传你的产品，其该心要点是“目标受众触达率”

“渠道〞是指有多人为了他们自身的的利益，而在积极地推销你的产品，其核心要点是“产品及营销方案所具有的整合社会资源的功能”。

“服务〞是指你的公司在以怎样的方式与客户进行售前、售中和售后沟通，其核心要点是“客户是否感到舒服”。

另一个层面的回答是，一家企业只有在三个以上的支点上具备可持续的比较竞争优势，才意味着有中等水平的竞争力，才意味着在竞争激烈的市场环境下，有可能免强活下来。一家企业只有在三个以上的支点上，明显具有高于行业天花板的水平的能力，才能确保在惨烈的竞争中胜出。换言之，如果一家企业只在一两个支点上具有比较优势或者在所有支点上均不具有比较优势，那么被淘汰出局，就是大概率事件了。

好了，我们再回到前面的问题上。请想一想，在你的公司所在行业中，那些优胜的企业，是不是在上述六个支点上具备三个以上的达到或者高于行业天花板水平的优势。反过来说，那些已经出局或者还在艰难维持的企业，是不是在这六个支点，均处于劣势状态，或者仅仅只是在一两个维度具备极为有限的优势？

如果你的答案是肯定的。那么，你的企业应该如何重构业务战略，答案也就明朗了。这便是，要穷尽一切办法，在品牌、性能、价格、传播、渠道和服务这六个支点上，建立三个以上的达到（最好是）高于行业天花板水平的竞争优势。

那么，具体应该怎么做呢？这个问题说来话长。在此，我能给出的建议是，老板们要和自己的核心团队开一次研讨会。研讨会有四项必备议程。

第一步：对未来1-5年内的行业市场发展和竞争趋势进行一次全面的分析和预测。

第二步，用事前准备好的表格，逐一对照分析确认，行业内做得最好的、做得中等的和做得较差的企业，分别在品牌、性能、价格、传播、渠道和服务这六个支点的表现，以及说明它们的差异性具体表现在哪些方面，特别是那些做得好的企业的经验做法。

第三步，运用上一步骤的方式，对本公司在品牌、性能、价格、传播、渠道和服务这六个支点上，当前所处的水平等级进行民主和理性评定。

第四步，以群策群力的方式深入研讨，直到最终确认本公司将在哪三个以上的支点追求创新突破，并制定出相应的目标和计划。

以上建议是相对正式的决策议事流程，大家也可以以达成目的为宗旨，根据本公司的决策习惯和管理文化，来灵活取舍和创造性应用上述建议。

好了，各位。本期分享就到这里，我们下期再见。

作者简介

张诗信，上海奇榕企业管理咨询公司董事长。代表著作：《第4次营销浪潮》《合伙人制度顶层设计》《共利型企业家》等。