一汽、丰田和广汽三方合作差点儿就告吹了！

导语

Introduction

这不只是两家合资企业的握手，更是为整个合资阵营蹚出一条“以合致衡”的突围路径。

《周易》讲“穷则变，变则通，通则久”。

但变的目的是什么？不是为变而变，是为了找到新平衡。

2026年中国汽车行业最大的新闻，就在“以合致衡”，虽然多数人只看到了表面的“合”，但更重要的是背后的“衡”。

10月8日，中国一汽、丰田汽车、广汽集团在广州签署战略合作框架协议。广汽拟以发行股份方式购买中国一汽持有的一汽丰田50%股权。一汽丰田仍作为独立运营主体存续，中国一汽成为广汽集团重要战略股东。

一汽广汽重组，丰田参与南北丰田合流，本质上是汽车集团、合资公司与海外巨头三重角色寻觅出路。

无人否认，中国的崛起，制造业是最关键的火车头；制造业最重要的支柱，在于汽车工业这颗皇冠（参数丨图片）上的明珠。中国汽车产业走到今天，靠两条腿走路：自主品牌和合资企业。

自主一路狂奔，2025年市占率达到64.6%，合资跌至35.4%，创历史最低。今年3月合资份额更萎缩至20.2%。按趋势，自主渗透率冲向70%甚至更高，只是时间问题。

但中国汽车产业的核心任务，不是丈量自主与合资的距离，而是换道超车，在电动化、智能化上领先全球，再借助理性回到传统正轨：品质、规范、平衡、可持续。

一条腿跑不出健康的产业生态。价格战没有刹车，品质底线无人坚守，全球化缺少缓冲，最终受损的是消费者和整个产业链。合资企业不是包袱，是平衡器。问题在于，合资必须找到新出路。

谁来为合资公司的出路“打样”？一汽迈开了步子，广汽提高了速度，丰田伸出了手。

“我是前天来到中国的， 也是我担任社长之后第一次来中国进行访问。”丰田社长近健太如是说，但他给第一次访华参与的方案“当前条件下的最优解”的评价。

南北丰田从竞争转向协同，新架构名为“中国ONE TOYOTA”。不是谁吞掉谁，是让资源去更有效率的地方。这一步，为合资车企在华出路立下可参照的垂范。

01

“估计快要告吹了”VS “必须合流”

谁也没有想到，2026年最大的行业新闻，差点儿就搁浅了。

“在过去推进的过程之中，有时候大家都觉得很难推进了，甚至估计快要告吹了。”近健太在媒体交流会上坦陈不易，“但是大家没有放弃，仍然下决心，再继续努力一次，再付出自己的努力看一看。”

两年多的谈判，三方各自背负庞大的资产体系、人员结构和地方利益。一汽是央企，广汽是地方国企，过去在市场上是竞争对手。

丰田中国本部长上田达郎补充说，一汽和广汽遇到的困难、做出的努力，比丰田大得多。两家企业都有自己的实力和很强的自尊心，最终能够达成合作协议，确实不容易。

这种“不放弃”，是东方哲学里“韧”的体现。不是消极忍受，而是认清方向之后的坚持。放到谈判桌上，就是理解对方的难处，找到共同的方向，而非零和博弈。

那么，为什么非合不可？

2025年，一汽丰田卖出约80.55万辆，广汽丰田约77.27万辆，南北合计约157.8万辆。加上雷克萨斯在华超过18万辆，丰田在华整体规模接近178万辆，是当年唯一正增长的日系品牌。

中汽协口径下，南北丰田合计占合资乘用车销量的17.03%。这个体量放在中国车企销量榜上，已经能站到第三，超过一汽-大众，仅次于比亚迪和吉利。

但规模大，不等于效率高。一汽丰田80万辆、广汽丰田77万辆，单独看都不小，放在比亚迪348.5万辆、吉利260.6万辆面前，就是两个中等玩家。

采购议价被分散，研发费用被两套体系分摊，渠道资源在同一个品牌内部互相消耗。卡罗拉与雷凌、荣放与威兰达、赛那与格瑞维亚，同平台、同动力、同一批用户，却要在终端互相压价。这不是市场竞争，这是重复建设。

2026年上半年，一汽丰田27.37万辆，同比下降27.4%；广汽丰田34.11万辆，下降6.3%。存量竞争时代，两套研发、两套供应链、两套渠道，不再是覆盖，而是内耗。

一汽和广汽为什么能走到一起？答案在互补。

一汽是央企，有红旗的品牌积淀和完整研发制造体系，但市场化迭代不够快，电动化落地偏慢。2025年一汽集团新能源产量约44.6万辆，占比仅13.5%，合资品牌新能源产量只有6.1万辆，而国内新能源渗透率已超过60%。

广汽是广东省属国企，身处华南新能源产业最密集区域，在三电、电动化、C端理解上有沉淀，但品牌向上突破艰难，2026年上半年归母净利润亏损44.67亿元。

一汽有品牌、有体系，广汽有技术、有市场。奔腾需要技术注入，昊铂需要品牌赋能。资源打通，很多问题不用从零开始。

交易设计也值得琢磨。一汽用一汽丰田50%股权，换广汽上市公司股份，成为广汽战略股东；广汽拿到一汽丰田50%股权，进一步整合丰田业务体系。

一汽丰田2025年净利润约42.34亿元，50%股权对应每年超过21亿元利润份额，对亏损中的广汽是实打实的压舱石。对一汽来说，让出合资公司股权，收拢资源聚焦红旗、奔腾，聚焦度比合资规模更关键。

对丰田来说，拟成立的统一销售公司中，丰田持股50%、一汽与广汽各持25%，丰田从两个体系里的少数股东，变成渠道主导者。

这就扣住了一个总原则：兼并重组不是把资产做大，而是提升效率，避免重复建设，消除内耗，提升业务效率，增加利润率。规模只是结果，效率才是目的。

02

东方哲学的底色

南北丰田合流之所以能走到签约这一步，丰田自身的经营哲学是关键变量。

如果说全球汽车产业的权力天平正在倒向东方，那么丰田正是东方文化与哲学重新回归产业舞台中央的现象之一。

丰田的经营管理，骨子里流淌的是儒释道融合的东方哲学。它不追求极致效率的“用势必尽”，而是讲究“势未用尽”、以柔克刚、静水流深。具体到这次南北丰田合流，这套哲学至少提供了三重智慧。

第一重智慧，是“现地现物”的现场主义。

在丰田的哲学里，“现场”是一切问题的答案所在。陷入迷茫时，不必困守办公室的PPT，走向生产线、走向市场终端、走向用户身边，才能发现真实的需求，解决根本的问题。

丰田章男将2026年的年度关键字定为“场”，并赋予它四重内涵：扎根价值原点的“现场”、孕育组织活力的“场”、拓展产业边界的“场”、弥合产业割裂的“场”。

南北丰田合流的底层逻辑，正是这种“场”的思维——让竞争归于协同，让分散归于统一，让中国市场的真实需求成为产品定义的出发点，而不是日本总部会议室里隔着大海的推演。

近健太在媒体交流会上讲的那番话，其实就是“现场主义”的延伸。他说中国一年有600多种新车上市，竞争激烈，主体多样，这种结构在全球都罕见。

他说丰田此前在中国有过不少经验和失败教训，愿意把这些贡献给中国汽车产业。这些话背后的逻辑是：既然中国市场是最复杂的“现场”，那就要用最贴近现场的方式去应对。

ONE R&D研发体制把核心决策权从日本总部移交中国，RCE制度把产品定义权交给更懂中国用户的本土工程师，这不是被动的“本土化”，而是主动的“现地现物”。

第二重智慧，是“造物即造人”的长期主义。

丰田从来不把企业当作一台追求短期利润的机器，而是一个培养人、成就人的场域。丰田章男说“希望把属于挑战与实践的场交到下一代手中”，佐藤恒治说没有“收益能力”就无从谈起挑战未来。

这种思维在南北丰田合流中体现得尤为明显。上田达郎在交流会上明确表示，合作文件要求更多发挥中国本土人才力量，减少三方派驻人员，让合资公司自主培养的人才在企划和运营上真正说话。

合资车企过去最大的问题之一，就是决策链条长、外派人员多、本土团队有执行权没定义权。现在丰田要把这个顺序倒过来，这是“造物即造人”哲学在合资体系中的落地。

中国以儒释道为主体的哲学，本质上强调节俭、勤奋以及消除浪费。丰田生产方式（TPS）的核心正是消除一切不创造价值的环节。

南北丰田的两套研发、两套供应链、两套渠道并行，恰恰是最大的“浪费”。整合的哲学依据，不在于规模崇拜，而在于精益思维——让资源流向更有效率的地方，把重复建设消弭于无形。

第三重智慧，是“和而不同”的协同观。

近健太在交流会上讲了一个故事：丰田关闭澳洲工厂时，丰田章男说，做决策时一定要在眼前浮现出受影响的人，想到最痛苦的人是什么表情。后来他亲自去澳洲工厂宣布消息。

几个月前，章男再次去澳洲，近健太才明白，不光是决策时要想到那些人，决策之后还要一直把他们挂在心上。这种“仁”的底色，和西方管理学中冷冰冰的ROI计算截然不同。

有意思的是，近健太本人是财务出身，但他却说“只看数字没有意义，要追到数字背后的人和流程”。要经常去现场，鼓励改善，帮员工解决问题，营造能舒心工作、取得业绩的环境。

一个财务出身的人说出这样的话，说明丰田的哲学不是某个人的偏好，而是整个组织的基因。这种基因，正在通过南北丰田合流，注入到合资体系的新架构中。

03

合资车企：平衡器，而非包袱

份额在下滑，但不等于合资车企消亡。

比亚迪品牌及公关处总经理李云飞曾在同济校友会上坦诚地指出，汽车产业是全球性属性很高的行业，自主车企不可能对合资车企赶尽杀绝；因此合资品牌在国内的市场份额下降到一定程度就会停止。

合资车企在中国汽车产业中的角色，从来不只是“卖车的”。它们是供应链的培育者、行业规范的维护者、技术标准的共建者。

大众与地平线合资成立酷睿程，丰田、本田、日产集体选择Momenta作为智驾方案供应商，奥迪采用华为乾崑系统，宝马接入DeepSeek大模型，大众与宁德时代合作研发6C超快充电池。

这些合作不仅提升了合资产品竞争力，更让中国供应商的技术标准渗透至全球产业链。一个特斯拉带动一个宁德时代崛起，大众、丰田、本田、通用、日产、福特们，又将带动多少中国供应链企业成长，并成为多少本土供应商国际化的新推手？

价格上，合资也在变。

铂智3X以10.98万元起的价格，撕碎了合资品牌“高溢价”的标签；东风日产N7以11.99万元起售价杀入自主品牌腹地，上市首日订单破万。合资车与自主车同价竞争的时代，已经来了。

安全标准上，合资仍有坚守。

有些合资智能辅助驾驶需通过7400项测试才可量产；日产N7的电池通过四针刺无热蔓延试验，远超国标要求。当行业陷入“堆料竞赛”，当“辅助驾驶”被夸大为“自动驾驶”，当“汽车=手机”让部分人放松对安全的追求，合资车企在价格体系、品质标准、安全规范上的坚守，反而成为智能化浪潮中的差异化优势。

一个健康的汽车市场，从来不是单一力量的独角戏。自主品牌在狂奔时需要有人在天平另一端予以制衡。合资车企的终极形态，已经不再是模糊的远景——它们不再是谁的“代工厂”，而是中国汽车工业的一部分，也是本土汽车规范式发展的“平衡器”。

中国ONE TOYOTA如果走通，意义不止于丰田。它为合资转型探路，也为自主集团整合和跨国车企在华布局提供参照。

中国汽车需要成功对海外输出。整车产品是基础阶段，产业链和技术是中级阶段，品牌、文化与产业理念才是高级阶段。一旦三方协同成为全球样本，那就是中国汽车对全球实现高阶输出的里程碑。

04

丰田打了样，本田、大众们跟不跟

丰田动了，压力自然传导到本田、日产，再传到德系、美系。

本田和日产在全球层面谈过合并。2024年12月签署经营整合基本意向书，计划2025年6月达成最终协议，三菱也在考虑加入。

如果成功，新公司将成为仅次于丰田和大众的全球第三大汽车集团。但2025年2月13日，两家正式宣布终止合并谈判，核心分歧在合并方式与主导权：本田提出将日产收购为子公司，日产谋求对等合并，双方无法弥合。日本汽车界最大整合宣告流产。

但门没有彻底关上。2026年8月，本田与日产正式启动合作，就下一代软件定义汽车签署联合开发协议，对核心的多款电子控制单元、车载操作系统、中间件关键组件进行标准化开发。从联姻到搭伙，合作形态在变，整合逻辑没有变。

本田在中国的处境比丰田更紧迫。

2025年，本田在华终端汽车累计销量64.53万辆，东风日产累计销量60.10万辆，均已跌出车企销量榜前十。两家加在一起约124.6万辆，如果合并计算，大体能排到第七名左右。

这个体量放在比亚迪和吉利面前仍然不够看，但至少能让本田和日产在中国市场重新获得一个可以和头部阵营对话的规模基础。

更关键的是，本田与日产在中国的合资体系高度重叠。

东风本田和东风日产同属东风集团，CR-V和奇骏、雅阁和天籁、思域和轩逸，这些车型在过去二十年里互为对手。如果本田和日产在全球层面完成合并，东风系将同时拥有两个同属一个全球集团的合资品牌，整合的逻辑比丰田更顺理成章。

事实上，整合已有铺垫。2025年12月31日，东风本田发动机有限公司完成工商变更，更名为广汽本田发动机有限公司，广汽本田实现100%全资持股。这桩收购案为本田在华“一项目，两公司”的发动机业务格局画上句号。

不过，本田日产在本土合并的难度也显而易见。南北丰田整合有一个天然前提：只有一层关系需要重构，而且丰田总部对中国市场的战略判断高度统一。

本田和日产需要在中方和外方两层关系都重构，牵扯的利益主体比南北丰田多出一倍。加上如今广汽已经同一汽整合，那么广本遥望东本时，缺少广丰牵手一丰时背后母公司的力挺。这不是技术问题，是治理结构的难题。

德系是否跟进？

大众目前是国内市场为数不多依然能够撑起南北两大合资体量的外资车企，而且还有大众安徽作为第三极。2026年大众汽车品牌在中国将推出13款全新新能源车，新产品将在三家合资公司投放。大众的策略是“做大增量”而非“合并存量”。

但南北大众2025年销量双双下滑——一汽-大众同比下滑4.8%，上汽大众同比下滑11.4%。南北整合的吸引力，和销量下滑的压力总是正相关。

只是一汽与上汽之间，很难像一汽广汽那样获得整合驱动力。南北丰田合并之后销量超越两个大众，狼堡也只能眼睁睁看着，而难以立即合长春与上海。

通用、奔驰、宝马，大概率会先走研发、供应链、智能化的本土化，股权层面的动作会慢一些。但方向已经清楚：合资车企已经告别简单的产品导入阶段，全面进入体系重构的深度转型周期。

可以猜想，未来合资板块整合会分三步走：第一步是业务协同，采购集中、研发共享、渠道互补；第二步是股权交叉，用资本纽带绑住利益；第三步是统一销售平台或资本平台，彻底消除同门内耗。谁先走通，谁就能在存量竞争中多一口呼吸。

05

狂欢之后，回到正轨

在汽车公社看来，过去几年中国汽车换道超车，相当于青少年发育期，青春狂放恣肆，却也叛逆不经。

人不可能永远是飞扬而叛逆的少年；中国汽车产业也不能只有一条腿——在格局维度只要自主，不要合资；在路线维度，只要科技，不要安全。

自主品牌换道超车，在电动化智能化上领先，是好事。但狂奔之后，需要理性回归传统正轨：品质、规范、平衡、可持续。合资车企在价格体系、品质标准、安全规范上的坚守，正是这条正轨上的压舱石。

南北丰田合流，为合资公司新出路定格。它证明：在存量竞争时代，合资车企不只有收缩一条路，整合也能创造多赢。一汽广汽重组，丰田参与其中，不仅是企业合力自强，也是为中国汽车产业寻找新阶段平衡态势探路。

近健太在签约致辞中讲，丰田佐吉一个多世纪前来中国，用一句话说服反对者：打开窗子，看看外面的世界有多宽阔。他在广州下榻酒店连线参加丰田董事会，这是丰田董事会历史上第一次在公司以外地点开会，窗外就能看到广州塔。

东方与西方，世界天平重新倾斜的时候，这场始于广州的合资变局，是东方文化与哲学回归产业舞台中央的注脚。对中国汽车产业来说，那扇最重要的窗，已经被推开了。

不是所有变革都需要雷霆万钧。有时候，答案就藏在一汽丰田与广汽丰田那枚合二为一的丰田标里——它依然挂在两家工厂的门楣上，但门后的图纸、产线上的节拍、渠道里的订单，正在汇入同一条河流。水还是那些水，河床已经不同。

《诗经》说“周虽旧邦，其命维新”。合资车企亦如是。旧邦新命，不在推倒重来，而在让资源回到它该去的位置。丰田佐吉当年推开的那扇窗，一百多年后依然透进光来。

光没有变，照见的路，换了方向。

责编：杜余鑫 编辑：何增荣

THE END

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