波士顿实录｜拜耳战略升级，百年跨国药企的中国创新命题

撰稿｜刘东

2026年9月，美国波士顿肯德尔广场，这片全球生物医药创新的心脏地带，再次迎来一批远道而来的中国媒体。

拜耳处方药事业部全球首席商业运营官Sebastian Guth站在台前，面对中国记者，抛出了一个打破行业固有认知的判断：中国早已不只是拜耳最重要的市场，它正在成为拜耳全球创新的策源地之一。

放在十年前，这番表述很难出现在跨国药企全球高管的公开讲话和认知里。过去，绝大多数跨国药企在中国的核心逻辑十分简单，就把海成熟新药带到中国，通过强大的商业化网络完成市场占有。而中国，更多扮演 “创新承接者” 的角色。

时移世易。

随着监管改革、资本蜂拥、科学家回流等多重因素，中国生物医药产业正在完成蜕变，从过去的 “跟随者”，逐步跑出同类最优（BIC）乃至全球首创（FIC）的创新成果，大量中国Biotech公司对外授权出海，跨境BD交易开始频频刷屏。

在中国拥有144年发展史的拜耳，也正在经历一场深刻的战略升级。

据Sebastian Guth介绍，拜耳正在从 “Global for China（全球创新，加速可及）”，走向 “China for China（深耕中国，造福中国）”，再到如今全力奔赴的 “China for Global（立足中国，造福全球）”。

这并非一句简单的口号。

透过波士顿的互动交流、高管访谈与问答细节可以感受到，拜耳正在从研发生产、开放孵化、临床研究、数据应用的全链条重构中国业务。

而硬币的另一面，是医保支付压力、全球创新竞争升级、跨境协同壁垒等现实问题，横亘在战略落地的道路之上。

拜耳的探索，也是整个跨国制药行业的缩影。当中国从 “用药大市场” 转向 “创新输出地”，跨国药企究竟该如何重新定位？

01

规模、质量、效率的三重跃迁

拜耳对中国创新的重新定位，根植于整个产业环境发生的结构性变化。

正如拜耳集团管理委员会成员、拜耳处方药事业部全球总裁 Stefan Oelrich所言，中国生物医药已经 “从 fast follower，在部分领域产出 best‑in‑class 分子，如今正向 first‑in‑class 迈进，甚至成为全新治疗模式的开创者”。

这一崛起由四大引擎共同驱动。

• 监管层面，中国加入ICH，接轨全球药品监管体系，优化临床试验审查、开辟快速审评通道，大幅压缩新药上市周期；

• 资本端，国家自然科学基金等政策性资金，叠加 VC/PE、港股科创板等多层次资本市场，给创新企业源源不断输血；

• 学术科研上，生物医药领域 PCT 专利申请占全球比重过半，越来越多中国研究登上国际顶刊与顶级学术会议；

• 人才供给上，大批海外药企研发人才归国，国内高校每年输出海量STEM 理工科毕业生，本土人才撑起大量新兴Biotech的核心团队。

最直观的变化，体现在规模、质量、效率三个维度。

先说规模，中国临床阶段在研新药管线跻身全球第一梯队，覆盖肿瘤、自身免疫、神经疾病等几乎全部主流治疗领域，双抗、PROTAC、细胞基因治疗等新技术平台遍地开花。

根据最新数据，全球已有超过半数的对外BD项目源头来自中国本土企业，中国药企海外BD交易的数量与交易总金额逐年走高。

质量层面，不再只做简单改良型创新，中国的First‑in‑Class候选分子持续增加，越来越多中国创新药敢于和跨国药企重磅产品开展头对头III期临床试验，用硬数据争夺市场话语权。

而最令人惊叹的，是中国的研发效率。

对比美国，中国在药物分子发现、临床前开发、临床试验患者入组上，时间能够压缩至美国70%以内，部分环节成本仅为美国的20%-40%，患者入组速度更是达到美国2倍以上。

更低成本、更快速度，让中国具备了快速验证候选分子、为全球研发管线降低风险的优势。

在此之下，跨国药企逐渐调整姿态。

过去，跨国药企在中国的研发部门更多承担 “全球多中心临床的入组基地”。现在，不少巨头开始将早期药物发现、靶点验证的环节前置到中国。

行业分化出两条路径：一部分选择搭建端到端完整早期研发研究院；另一部分，则依靠BD投资、孵化器等方式链接外部创新。

拜耳选择了后者。

Sebastian Guth 在演讲中反复强调一个观点：没有任何一家公司可以垄断顶尖的科学创新。最好的想法，可能诞生在世界上任何一个角落。拜耳要做的，就是发现这些创新，匹配资源与能力，把科学变成可以抵达患者的药物。

中国，正是这份全球创新网络当中，不可缺失的一环。

02

144年，从卖药到共创全球管线

拜耳与中国的故事，可以回溯到144 年前。百年迭代，它的中国战略清晰划分为三个阶段。

Global for China：把全球好药，加速带给中国患者

很长一段时间里，拜耳在中国的核心命题，是 “全球创新服务中国”。

拜阿司匹灵、拜新同、拜唐苹，一代代经典药物进入中国市场，亦庄生产基地落地北京，这座工厂创下连续13年产值超百亿元的纪录，是北京医药行业的标杆。

这一阶段，拜耳的关键词是更早、更广。

“更早”，即推动全球创新药实现中美同步申报。可申达、诺倍戈，以及即将上市用于缺血性卒中二级预防的Asundexian，均采用全球同步申报模式，尽量缩短中国患者等待新药的时间。Asundexian临床数据显示，它能够将缺血性卒中复发相对风险降低 26%，同时不会增加出血风险，是卒中领域里程碑式候选药物。

“更广”，指用药可及。拜耳一直在积极推动创新药进入国家医保目录，借助商业化触达约八成目标患者人群。面对集采政策，拜耳选择主动拥抱，很多经典药品在早期就参与集采并且中标，以大幅降价换取更广的患者覆盖。

在媒体问答环节，也曾有记者抛出尖锐问题：全球同步上市的创新药进入中国医保，压低价格，会不会形成 “价格洼地”，反向影响欧美市场定价？

Sebastian Guth并不回避矛盾。他坦言，新药研发平均需要 12‑15 年，投入约27亿美元，创新理应获得合理回报。但药物的意义只有抵达患者才能够成立。拜耳一方面坚持要和全球监管者对话，保障创新的可持续回报；另一方面，也会通过多元方式，提升全球欠保障群体的药物可及。

对此，拜耳处方药事业部副总裁、产品与管线市场部负责人陈白平则补充，中国政策体系正在持续迭代，多层次支付体系、针对首创药的价格支持机制，正在寻找 “支付能力” 和 “激励创新” 之间的平衡点。

China for China：扎根本土，筑牢制造与临床底座

仅仅把海外药物引进来，已经不能满足拜耳的雄心。

战略第二步，是深度扎根本土，完成制造、临床、科研能力的本土化升级，做到 “深耕中国，造福中国”。

制造端，亦庄生产基地迎来定位升级。这座有着三十多年历史的工厂，目标成为拜耳全球三大供应中心之一，实现 “中国制造，供应全球”。

研发临床层面，拜耳的中国临床团队，正在完成角色跃迁：从单纯跟随全球方案开展试验，到参与方案设计，再到部分病种尝试引领全球临床开发。

在心衰、卒中等慢病领域，中国患者样本量大，中国PI也深度介入全球多中心临床试验的方案构思，可申达、唯可同等重磅药物的开发过程，都留下了中国专家的印记。

肿瘤赛道，全球迭代速度更快，中国参与节奏相对滞后，但拜耳已经开始针对性改变。

以肝癌为例，肝癌是中国高发癌种，国内临床诊疗习惯和海外存在差异：海外靶向核素疗法依赖基因检测筛选病人，但国内临床上大多依靠影像学完成确诊。拜耳在上海中山医院启动肝癌靶向核素First‑in‑Class全球早期临床，同时也在探索用影像学间接提示基因特征，适配中国本土诊疗现实。

除此之外，拜耳也在挖掘中国的数据价值。它和北京同仁医院达成国内首笔眼科真实世界数据合作，挖掘眼底病的发病特征，后续还将落地又一项重量级眼科数据合作。基因组学、真实世界证据，成为拜耳观察中国患者、反哺研发的新工具。

China for Global：让源自中国的创新，服务全世界

拜耳当下重要命题之一，是迈向第三阶段：China for Global，在中国做创新，供给全世界。

在中国，拜耳希望把本土人才、技术、项目接入拜耳全球管线。

对于外部创新落地的抓手有两个，拜耳Co.Lab共创平台、拜耳·亦庄开放创新中心。

拜耳Co.Lab是拜耳的全球共创平台，2024年落地中国，上海、北京两地运营，已经入驻13家中国生物技术企业，覆盖小分子、多肽、生物抗体、细胞基因治疗、AI 制药多条技术赛道。

共创平台不只提供办公场地，还配套技术支持、对接产业资源，部分项目后续还有机会拿到资金支持。入驻企业之间会产生技术交流，中国本土团队也会和波士顿等海外拜耳Co.Lab开展跨地域对话。

紧随其后，借鉴波士顿肯德尔广场的生态经验打造的拜耳・亦庄开放创新中心，落户北京BioPark，拜耳也是最早入驻园区的跨国药企之一。它承担产学研对接、链接政府与临床资源的功能。

产学研的根基也早已埋下，拜耳与清华、北大已经开展超过十年的基础科研合作，累计推进约110个联合项目。

对待中国本土项目，拜耳手握一套灵活的合作工具箱：联合研究、孵化器孵化、股权投资、合资公司、授权引进、并购，覆盖从早期基础研究到晚期临床的全周期，并不执着于单一的收购模式。

不过，拜耳并没有选择在中国搭建一套端到端完整早期药物发现体系。它更倾向于BD+外部合作，依托本土生态圈挖掘机会。管线筛选保持全球视角，BD 团队不会预设 “优先选中国项目”，只评判项目本身的技术价值与性价比。

中国的价值，更多是发挥成本效率、病人资源、工程师红利，为全球研发降本提速。

03

波士顿与北京，是互补伙伴

创新就像海面行舟，既是探索未知的征途，也终会迎来属于自己的海岸线（动脉网摄）

那么，同样作为创新生态的核心，波士顿和北京有什么区别？拜耳该如何同时用好两边的优势？

Sebastian Guth给出的答案是：生态之间不是竞争关系，而是协作关系。

波士顿肯德尔广场的长板，是深厚的基础科学积淀，BlueRock、AskBio等拜耳收购的细胞基因治疗平台公司成长于此，源头原始创新实力雄厚。

而中国生态的独特价值，在于庞大的患者样本、更快的临床推进速度、相对更低的研发成本，成熟的CRO、CDMO集群，能够快速对创新分子完成验证，为全球管线 “去风险”。

当然，短板同样客观存在：真正全新原创靶点的First‑in‑Class依旧稀缺，不少创新建立在成熟靶点改造之上。

拜耳的做法是推动两边能力互补。

美国输出前沿基础科学，中国承接快速验证、临床开发；AskBio、BlueRock这些美国平台公司，也在寻找和中国生物技术企业、科研机构合作的机会。

高层的频繁到访，是组织共识建立的信号。Sebastian Guth本人去年曾四次到访中国，今年也已经来华两到三次，几周后又将开启新的中国行程。

在中国，他不只是商务拜访，还要会见高校科学家、本土Biotech创始人、拜耳中国内部研发团队，走访生产基地，接触患者，对接政府相关方，拿到属于自己的一手判断，用来校准拜耳全球战略。

但“中国创新输出全球”，依然面临重重现实关卡。

04

“在中国，为全球”，可以复制吗？

拜耳正在走的这条路，给整个医药行业提出了新命题：“China for Global” 模式，能够被其他跨国药企复制吗？

从拜耳的底层逻辑来看，这套模式成立，有几个必要前提。

首先，需要扎实的本土底盘。拜耳一百多年的经营历史，成熟商业化销售网络、百亿级体量的生产基地，是它敢于做早期创新孵化的底气。如果只把中国当做销售市场，缺少制造、临床、商业化根基，谈 “共创全球创新” 无异于空中楼阁。

其次，必须完成全球管理层的认知统一。仅仅是中国区团队呼吁重视本土创新远远不够，需要全球总部真正看见中国创新的价值。

最后，不能只做简单的 “买项目”，要搭建生态工具。License in只是单点交易；孵化器、长期产学研合作、多元合作模式矩阵，才能够持续源源不断挖掘创新源头。

放眼行业，各家跨国药企都有自己的解法。

有的重金搭建完整本土早期研发研究院；有的和拜耳类似，以 BD + 孵化器为主要抓手；还有一部分，依旧停留在临床开发和商业化阶段，不触碰源头创新。没有标准答案，选择取决于企业自身管线、技术禀赋与风险偏好。

而对于中国本土Biotech来说，这也意味着新的机遇。出海不再只有简单的 “卖分子授权” 一条路。未来有机会输出的，不仅是候选药物分子，还有中国人群临床洞见、真实世界数据、快速临床验证能力，深度嵌入全球新药开发链条。

05

所有创新的终点，永远是服务患者

创新似晚霞，既是刹那绽放的盛景，也终将酝酿破晓的晨光。（动脉网摄）

在演讲的结尾，Sebastian Guth还分享了发生在自己岳母身上的故事。

他的岳母莫妮卡两年前罹患卒中，从此失去独立生活能力，重度残疾，认知快速衰退，整个家庭都被疾病裹挟。这是无数卒中患者家庭的缩影。

“这就是我们工作的意义。”Sebastian Guth说道。

不管是波士顿，还是北京，不管是美国科学家，还是中国科研人员，所有创新生态协同的终极目标，从来不是漂亮的战略 PPT，而是帮助被疾病折磨的普通人。

从 Global for China，到 China for China，再到 China for Global。拜耳的战略进阶，映照的正是中国生物医药产业地位的变迁：中国不再仅仅是新药的消费市场，正在成长为全球创新的供给源头。

但 “源自中国，赋能全球” 不是一句轻易兑现的口号。它需要跨过支付体系、源头基础创新、跨境协同的多重现实障碍。

拜耳的战略变革还在路上，这份实践的最终结果，也将为全球生物医药产业，交出一份属于中国的参考答案。

*封面图片来源：动脉网自摄

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