沃尔玛又火了？一款牛奶断货，居然让年轻人重新排起长队？

一款牛奶究竟有什么魔力，能让在电商时代渐行渐远的年轻人，重新愿意走进线下超市排队？曾经被唱衰、门店一关再关的沃尔玛，又是靠什么悄悄把自己从下滑通道里拉了回来？

晚上七点，广州一家沃尔玛的冷柜前，几个年轻人停下了脚步。他们低头翻着手机，一边看网上流传的"沃集鲜必买清单"，一边比对冷柜里的牛奶。

货架上还剩几排普通牛奶，唯独那款被反复推荐的沃集鲜4.0纯牛奶已经被搬空了。这样的场景，这一年来在全国不少沃尔玛门店里反复上演。

世界所有企业当中营收最高的，很多年以来并不是什么高科技公司，而是沃尔玛。沃尔玛常年位居世界五百强之首。

1996年8月，沃尔玛在中国开出了第一家沃尔玛超市，同时集团旗下的另一个品牌山姆会员店，中国区第一家店也在同一天于深圳开业。30年过去了，沃尔玛旗下的这两大品牌，在中国市场却走出了截然不同的命运曲线。

山姆会员店本来只是集团旗下的第二品牌，但最近5到10年在中国市场高歌猛进。2025年，山姆会员店在中国市场营收超过1400亿，而且每年还在以百分之三四十的速度往前发展。

在电商如此普及的时代，山姆会员店的现场景象依然经常人山人海，未来还有很大的发展空间。

山姆这边热火朝天，而沃尔玛集团的老大哥——沃尔玛超市在中国市场却遇到了很大困难，过去很多年一直在苦苦挣扎。沃尔玛超市在中国的营收只有300亿左右，是兄弟品牌山姆会员店的五分之一。

换句话说，沃尔玛集团2025年在中国的营收1700亿左右，其中80%以上来自山姆会员店，不到20%来自老大哥沃尔玛超市。

有媒体报道的数据也印证了这一点：2026财年沃尔玛大卖场以及社区店全年销售额约306亿元，而山姆会员店全渠道销售额已经超过1400亿，在沃尔玛中国总营收中的占比超过八成。

沃尔玛超市这个品牌在中国过去十年一直处于下滑通道。2020年沃尔玛在中国还有412家门店，发展到2025年底只剩下不到280家。

5年时间，沃尔玛三分之一的门店都关闭了。在北京，沃尔玛如今只剩下5家门店——北京可是中国最繁华的城市，世界第一超市只剩5家门店，画面确实有些尴尬。

一年前沃尔玛在北京还有20多家门店，十年期间减少了80%。

沃尔玛自身的发展明显陷入了困境，但这并不是沃尔玛一家企业的问题。除了山姆会员店以外，中国绝大部分的超市在过去几年都受到电商的严重冲击，陷入了亏损境地。

例如常年位居中国超市销售额第一名的大润发，原来属于阿里巴巴旗下，但过去几年一直亏损，阿里巴巴实在受不了，已经把大润发低价甩卖。另外一个上市公司永辉超市也连续亏损5年。

近年来永辉超市主打胖东来改造，所谓的"胖改门店"一时之间风风火火，但胖改两年过去了，永辉超市的经营没有太多起色，依然在亏损。2026年上半年永辉超市营收同比下降20%，胖改之后越改越差。

电商的冲击之外，即时零售又进一步改变了消费者的习惯。商务部国际贸易经济合作研究院相关报告显示，2023年我国即时零售规模达到6500亿元，同比增长28.89%，预计2030年将超过2万亿元。

美团等平台把外卖能力延伸到商超、便利店、药店和生鲜店之后，很多日常消费都被直接搬到了手机上，传统大卖场想靠一个"全而多"的货架留住顾客，几乎已经不可能。

但在同行一蹶不振的时候，最近一年沃尔玛通过一个强有力的自救动作，重新获得了市场上很多消费者尤其是年轻人的好评。用三个字可以概括沃尔玛最近做的这个大动作，就是"沃集鲜"。

沃集鲜指的是沃尔玛旗下的自有品牌，沃尔玛围绕它推出了上千款特色产品，这些产品在别的地方是不容易买到的。走进现在的沃尔玛门店，整个超市里除了沃集鲜，第三方的产品已经所剩无几，沃集鲜几乎占满了所有显著货架。

沃集鲜的产品主要聚焦在那些要吃到嘴里的东西，例如生鲜、食品、饮料，这也是一个超市最重要的品类。很多人把它称为"年轻人版的山姆"或者"山姆平替"。

前半句是对的——它无论是小包装还是整个产品的设计、口味的选择，都很符合年轻人的口味和审美；但"山姆平替"的说法其实并不准确，因为单价算下来，沃集鲜很多产品都要比山姆更贵。

山姆的性价比是建立在它一定要卖你大包装的前提之上。

比如山姆的爆款瑞士卷，一盒12片，售价45元，平均下来约3.75元/片；而沃集鲜做成了8片装，卖29.9元，平均约3.74元/片——消费者不用一次性囤很多，也不必为了尝鲜付出太高成本，但如果换算到同样的分量，其实并没有比山姆便宜多少。

还有另一款常见的豆浆产品，山姆和沃集鲜背后的供应商是同一家企业，山姆是两瓶一升装打包售14.9元，沃尔玛直接卖一瓶一升装、售8.9元。算下来沃集鲜的单位价格是更贵的，所以严格意义上它不是"山姆平替"，更像是"山姆的小份版"。

沃集鲜这次的定位非常精准，用山姆同款的供应链把包装做小、把规格稍微改一下，瞄准的是山姆服务范围以外的年轻人。毕竟每一家山姆的门店都开在市郊，要专门过去采购得花不少时间，还得有车。

山姆的典型消费群体是有娃有车的家庭，这个模式本质上是从美国直接搬过来的——美国的超市通常开在郊区，一家人每周去采购一次，把汽车后备箱塞满。这种消费方式其实并不完全符合中国城市年轻人的生活节奏。

而沃集鲜补上的，正是这块空白。门店开在市区、离家近、不收会员费、包装更小更适合单身或两口之家，再加上供应链借用了山姆多年积累的资源，产品品质并没有明显下滑。

于是，那些买不起会员卡、懒得开车去郊区、又想尝尝"同款好东西"的年轻人，被重新吸引回了线下。开头冷柜前那几个盯着牛奶的年轻人，就是最典型的新客流。

借着沃集鲜的东风，沃尔玛也在中国重新开始主动选址。在整个中国消费宏观环境相对疲软的情况下，沃尔玛也成为了少数在中国依然能够健康增长的外企。

在刚刚过去的季度，沃尔玛在中国营收80亿美元，同比增长22.3%，这里面既有山姆会员店的贡献，也有沃尔玛自身焕发生机的原因。今年沃尔玛集团在中国区的营收大概率超过2000亿人民币，中国已经成为沃尔玛在美国市场以外全球最重要的市场。

在这个风光无限的背后，沃尔玛集团面临的最大风险又是什么呢？最大的风险不在外部，而是内部两大品牌的左右互搏。

沃集鲜的经营思路明显借鉴了山姆会员店，山姆也把自己积累多年的供应链和产品资源分享给了沃尔玛。试想一下，消费者在沃集鲜也能买到同样好吃、包装还更小的麻薯和瑞士卷，那他去山姆的必要性就一定会下降。

除了产品包装更小，沃尔玛还不用付会员费，离家还更近，肯定会分流山姆的流量。如果越来越多的消费者选择去沃集鲜购物，那山姆的会员续费率这个最重要的指标就一定会下降。

在山姆之外，中国几乎没有任何超市能够收取所谓的"进门费"，也就是一笔刚性、没带任何折扣的会员费。而这个模式能成立的前提是你必须要有外面的超市所不具备的特色产品，这一条山姆这么多年一直坚持得不错，直到它把产品资源分享给了同一个集团的兄弟部门。

相信从山姆团队的角度出发，他们其实是不愿意这么做的。

大企业当中不同业务线之间的关系，尤其是业务类型相近的两条线之间，例如腾讯的微信和QQ，绝对不是什么协作关系，更大程度上是互相竞争。沃尔玛跟山姆的道理也类似，站在山姆的角度这肯定并不公平。

过去多年山姆一直兢兢业业把最困难的产品供应链问题逐步升级，一切形势越来越好的时候，兄弟部门过来把低垂的果实给摘走了。

在沃集鲜对外宣传的时候，很多时候也会有意无意用到"山姆同款"的字样，这说明在两大部门之间山姆现在势能更高，是沃尔玛要去蹭山姆的势能。而山姆的产品当中绝对不会打上"沃尔玛同款"的标签，因为这反而会稀释消费者对山姆产品的信任。

可以说沃尔玛中国现在面临一个在全球范围内都没有经历过的景象——集团内的老大哥已经不是沃尔玛自己了，变成了山姆会员店才是那个老大。这种情况下，两个部门的利益如何协调、如何分配，就成为了未来的一大看点。

回头再看那些排队抢购一瓶纯牛奶的年轻人，他们买的其实不只是牛奶，而是一种"够得着的山姆"：价格不贵、包装刚好、离家够近、品质还有保证。

沃尔玛这一次的翻身，靠的不是降价促销，也不是花哨的会员体系，而是把兄弟品牌多年沉淀的供应链能力，用一种更贴近城市年轻人的方式重新包装出来。

然而硬币的另一面是，所有被年轻人追捧的"必买清单"，几乎都能在山姆的货架上找到更大份的版本。短期看，这是集团整体营收的双赢；长期看，当越来越多消费者发现"不办卡也能买同款"，山姆赖以生存的会员费模式就会被从内部一点点掏空。

当即时零售把一切都搬进手机、当传统大卖场一家接一家退场，沃尔玛用沃集鲜证明了线下零售并没有死，死的只是那种大而全却毫无特色的旧货架。真正能把年轻人重新拉回超市的，从来都不是品牌有多老、门店有多大，而是货架上到底摆着什么别处买不到的东西。