独家丨黄河九曲归一流 改革探路立潮头——专访黄河农商银行党委书记、董事长 白向阳

来源：滚动播报

（来源：中国农村金融杂志社）

黄河自黑山峡入宁夏，经青铜峡、过银川平原，九曲回环，不急不缓，把一路泥沙沉淀成“塞上江南”的沃土。“天下黄河富宁夏”，宁夏农信70余年的根脉，便扎在这片被黄河反复冲刷滋养着的土地上。

水行有其道，改革亦有其径。

从1952年银川郊区罗家庄第一家农村信用社，到2008年原自治区联社与银川市联社合并组建黄河农商银行，再到2026年一次性吸收合并19家县市农商银行，黄河农商银行走出了一条兼顾改革力度与发展节奏、统筹规模增长与风险防控的渐进式改革之路。国家金融监督管理总局给出评价：“宁夏农商行统一法人、改革化险工作成效明显，可总结一批可复制可推广的做法与经验供全国农信系统借鉴。”

谋定从容处 方见“大智慧”

“一部农信社成长史，就是一部波澜壮阔的‘三农’发展史。”作为一名在农信系统摸爬滚打几十年的“老兵”，黄河农商银行党委书记、董事长白向阳感触颇深。

将时间轴拉开，宁夏农信发展之路的独特性才看得清楚。1952年10月，银川郊区罗家庄的一间小屋，宁夏第一家农村信用社在此成立。此后历经人民公社信用部、生产大队信用分部等阶段，1978年后又先后由农业银行、人民银行、原银监会领导管理。2000年1月自治区联社挂牌开业，成为全国第一家省级联社。2008年12月，经国务院批准，黄河农商银行组建成立，成为全国首家省级联社自上而下持股县级联社的改革试点单位。70年沉淀下来的，是刻入骨髓的“信合精神”，是老一辈农信人走千山万水、吃千辛万苦留下的“挎包精神”“三勤作风”“三铁要求”，这些精神财富，既是宁夏农信70年来顽强生命力的来源，也是这场改革无论如何都不能丢的底色。

2008年，依托“持股公司”模式，黄河农商银行创设省级金融持股平台，理顺了产权关系，扭转了管理权与股权倒置的现实矛盾。经过多年的市场化运营积淀，历练了队伍，积累了经验，不仅创造出两种体制平稳过渡的制度条件与可持续发展的空间，更为统一法人改革后应对市场和风险提供了实战经验和驾驭能力。

2023年，全域统一法人改革正式启动。设立宁夏农商银行深化改革工作组，成立深化改革办公室，先后赴多省区调研学习，经22轮方案打磨、30余轮严密测算形成最终方案；2024年改革纳入自治区党委全会部署，2025年10月获国务院正式批复；2026年6月吸收合并19家县市农商银行获监管批复，同年8月完成全系统数据切换与机构挂牌，成为全国唯一一次性完成全域农商银行吸收合并的改革范例。“没有前期改革打下的坚实基础，就没有今天改革蹄疾步稳的从容。”白向阳说。更关键的是，全程风险化解资金主要依靠自身积累与不良清收处置，没有新增额外债务负担，真正实现了“洁净改制、轻装上阵”。

体制机制的推陈出新，白向阳将其归结对“度”的巧妙把握——平衡改革力度与风险承受度。既不冒进贪功，也不停滞不前，既避免了脱离实际的盲目突进，也避免了错失机遇的消极等待，走出了一条适配区域实际、风险全程可控的改革路径。

治水先清淤 啃下三块“硬骨头”

但路径选对了，不等于路就好走。改革是刀刃向内的自我革命，摆在面前的，是三块绕不开的硬骨头。

唯有架构重塑，方能破局“体制之殇”。原有两级法人架构下，产权分割、资源错配、股权倒置、权责失衡，县市机构资本补充能力弱、资产质量参差不齐。持股公司模式下的体制优势日渐弱化，难以厘清管理职责边界，难以抵御和化解风险，难以拓宽资本补充渠道，难以形成统一品牌优势，成为制约发展的根源性堵点。白向阳对此有着清醒判断：“产权是改革的根，理不顺，后面一切改革都是沙滩建楼。”

破解产权困局，没有捷径可走。依靠自治区财政专项力量处置库存股、交叉持股等历史遗留股权，黄河农商银行全面铺开股东股权确权工作，最终实现确权股权占比达到97%，自治区财政倾力支持库存股、交叉持股等历史遗留股权处置，积淀多年的产权堵点得以疏通。有序推动不合格股东退出，实现股权平稳转换，为全域吸收合并扫清根本性障碍。

唯有体制破冰，方能解决“管理之弊”。白向阳直言：“制度架构是干事创业的骨架，骨架不强，再好的蓝图也落不了地。”

两级法人时期，农商银行股东数量多、股权结构散、治理能力弱，公司治理不健全、制衡机制不完善；人才梯队建设滞后、研发创新能力薄弱、科技支撑动能不足，都是长期积累的问题。为此，黄河农商银行依法合规推进监事会改革，并指导19家县市机构及3家村镇银行顺利完成监事会改革；规范县市机构部门设置和人员编制，累计撤销一级部室58个、二级部室70个，精简机关人员232人、充实基层队伍76人，成功实现“机关瘦身、基层强身”，为统一法人后的高效运转搭建起权责清晰、协同顺畅的组织框架。

唯有破局而立，方能缓解“经营之痛”。“经营之痛”并非一天形成的，化解也不可能一蹴而就。过去，部分机构偏离主责主业，热衷大额贷款、非涉农贷款，有的甚至违规放贷，形成大量不良贷款，个别机构一度濒临高风险边缘，包袱积重难返。面对这块硬骨头，黄河农商银行连续三年打响不良清收处置攻坚战，搭建起清收、处置、问责、追责一体化的工作体系，分类施策攻坚存量风险。而石嘴山农商银行完成高风险机构“摘帽”，高风险机构全面出清，正是这一轮风险处置的标志性成果。近三年，全行表内外不良资产净下降113亿元；2026年一季度，向五家攻坚机构出资的风险救助资金全部清零；大口径不良贷款率较2022年末下降7.55个百分点，资产质量出现历史性拐点。

“阵痛中保持清醒，教训中汲取力量。”白向阳总结道，“化解不良，不是为了甩包袱，而是为了让新机构轻装上阵、走得更远。”

一法定全域 重塑深于形

完成全域机构吸收合并，并不代表治理体系就此成型。“统一法人不是换牌子，而是一场触及治理、风险、机制的系统性重塑。”白向阳开门见山。告别过去持股平台下两级法人分散运行的模式，黄河农商银行确立“一级法人、整体经营、垂直风控”运行原则，把总行打造成为战略决策、资源配置、风险管控、运营支持、科技创新五大中心，自上而下建立穿透式管理体系。优化完善审计“一部四中心”架构，持续推进审计工作垂直化、集约化管理。改革完成后，全行形成24家一级分支机构、346家营业网点的完整服务网络。通过理顺各层级权责边界，既破除以往县域机构各自为政的旧有格局，又保留基层贴近乡土的服务优势，让全行真正从“管得住”走向“经营得好”。

“被动兜底是成本，主动经营才是能力。”治理架构完成重塑后，风控体系的迭代升级就成为改革成败的关键。告别以往风险发生之后被动处置、事后兜底的旧模式，黄河农商银行确立“治未病、堵源头、强防控、严问责”四位一体风控思路，落地统一授信、统一风控、统一系统，搭建起全流程前瞻防控体系。经过持续攻坚，改革收官阶段全行不良贷款率1.97%，拨备覆盖率260.71%，资本充足率13.2%，三项核心监管指标全部优于监管标准。

制度体系要落地，最终依靠人。统一法人后，管理半径成倍扩大，最容易出现“一统就死”的困境，旧体制之下，干部能上不能下、薪酬能高不能低，干好干坏差距不大，队伍干事创业的活力受到明显束缚。

管理之弊，根子在治理，表现在机制，落脚在人。只有把机制理顺，把人的积极性调动起来，改革才有真正的活力。为此，黄河农商银行锚定“总行大管控+基层微循环”：建立统一核算、分级授权、差异化考核机制，行员制与职级薪酬改革同步落地，干部能上能下、薪酬能高能低成为常态。近三年新提拔的145名干部中，基层占比61%、40岁以下占比44%；近两年按末等调整原则调整职务26人，2025年调整管理人员24人。

“要让听得见炮火的人有话语权。”在白向阳眼里，用人导向就是发展导向，在“放得开”与“管得住”之间找准平衡点，才能让一线经营有活力、有干劲、有作为。

轻装上阵 锚定一流农商“好银行”

当被问及“未来要办成一家什么样的银行？”时，白向阳给出了坚定的答案：以“五五战略”为抓手，建设“治理高效、特色鲜明、价值共生的现代一流农商好银行”。这一战略承接过去“六项战略任务”“六个攻坚战”的工作思路，在传承基础上迭代革新，保持了发展政策的连续性与稳定性。未来五年，黄河农商银行将以全新体制优势激发内生动力，以更强资本实力筑牢发展根基，以更优治理结构提升经营效能，确保盈利能力保持稳定，监管指标全面优化，发展质量稳步提升，经营后劲持续增强，基本实现高质量发展。对照当前基础，仍有不小的爬坡空间，而这段距离，就需要全行上下齐心协力，把改革释放出的体制机制红利，转化为服务“三农”小微、推动高质量发展的实实在在成效。

宏大目标面前，白向阳并没有停留于改革收官的成绩，反而主动点出新体制运行下潜藏的现实矛盾。“统一法人后，全行仍存在‘四个不适应’。”机制流程、经营文化、风险偏好、工作习惯尚有差异，新体制磨合需要适应期；整体经营管理偏粗放，精细化管控能力不足；普惠零售领域风险管控承压，小额不良贷款呈集中暴露态势；管理人员工作作风与综合素质难以匹配改革后新要求。“改革只有进行时，没有完成时。”白向阳说，“面对新体制下的‘赶考’之路，风险更大、挑战更多、压力更重，必须坚决摒弃沾沾自喜、骄傲自满心态。”

把问题摆到台面上，本身就是解法的一部分，黄河农商银行坚持问题导向，明确提出统一法人后的“六个必须坚守”：坚守农商姓党的政治属性、支农支小的战略定位、机制灵活的核心优势、风险管理的底线思维、创新驱动的转型路径、从严治行的管理基调，这套准则承接了宁夏农信七十余年积淀的精神底色，也是对改革后面临各类现实难题的最好回应。在这套准则之中，方向与底线是核心。方向上，必须坚持支农支小。统一法人后全行核心指标符合监管要求，得益于大部分机构长期以来坚持支农支小，风险小、不良低、效益好、积淀深。底线上，风险管理和从严治行不能松。白向阳语气坚定，“改革付出了巨大代价，绝不能让历史重演。”

采访的最后，立足宁夏本土的改革实践，白向阳也将思考投向全国农信改革大局。他坦言：“改革化险没有标准答案，照搬照抄，很容易水土不服。”结合黄河农商银行统一法人改革的亲身实践，他对同业提出四点务实建议。首先，路径选择要实事求是，坚持“一省一策、因地制宜”，充分考虑各省（区）经济发展水平、金融生态环境、农信体系结构及风险状况的差异，不搞“一刀切”、不设统一模式。“要立足本地实际，科学制定改革方案，合理确定改革路径、步骤和节奏，做到循序渐进、稳妥推进、分步实施。对于条件成熟的地区，可先行先试、积累经验；对于基础薄弱、风险较高的地区，则应审慎评估、稳步推进，避免急于求成、盲目铺开。”其次，产权关系要清晰明确，做到责权对等。“农信社、农商银行改革的核心命题是产权关系，必须通过改革理顺省级机构与基层法人之间的权责边界，解决好管理权和股权倒置的现实矛盾，让治理架构真正支撑起改革后的高效运转。”再次，改革推进要化险先行，做到洁净改制，不让历史风险随改革进一步传导放大。“必须把不良资产底数摸清、责任压实、清收加力、问责从严，以洁净的资产负债表进入新体制，避免风险后移。”最后，核心优势要持续巩固，无论如何改革，绝不能把优势改没、把市场改丢。农信社、农商银行一定要把“支农支小”和“机制灵活”两大核心优势巩固好、传承好、发扬好，精耕自身熟悉领域并不断做深做优做细。“统一法人带来的是系统合力，不是离农脱小，要借助改革后更强的规模优势和资本实力，把做农、做小、做散的这些好机制、好传统一以贯之地坚持下去，守住农信机构立身之本。”

水无常形，改革无定式。白向阳说：“不能为了改革而改革，最终要通过体制改革带动管理、服务、科技全面升级，把改革成效真正转化为服务实体经济的动能。”

黄河九曲，沉淀出塞上江南的千里沃野；改革求索，蹚出了农信化险的“宁夏样本”。统一法人不是终点，而是高质量发展的起点。锚定建设治理高效、特色鲜明、价值共生的现代一流农商好银行，黄河农商银行始终在路上。