沃尔玛、山姆双业态进阶：选品换帅、扩张分轨与自营共振

文/王慧莹

编辑/子夜

中国零售商超行业正在经历一场深刻的价值重估。

过去两年间，硬折扣业态以极致低价攻城略地，传统大卖场则在转型中寻找出路，行业竞争的焦点从价格战转向商品力、供应链能力与消费体验的综合比拼。

尼尔森IQ调研显示，76%的大卖场企业计划在2026年持续深化转型，供应链优化与自有品牌布局已成为行业共识性战略方向。在这一轮结构性调整中，沃尔玛中国也在寻找答案。

2026年，山姆会员商店迎来入华以来最快扩张周期，截至8月全国门店已达68 家，全年计划新开13家；沃尔玛大卖场则启动百店升级改造计划，9月新一代3800平方米紧凑型门店全国首店落地成都。

一扩一改之间，沃尔玛中国正在用双业态协同回答一个核心命题：中国零售的增量，究竟在哪里？

图源沃尔玛中国官网

答案依旧在产品力中。就在新一代门店落地的同一周，沃尔玛中国同时调整了山姆和沃尔玛商店的采购负责人。仔细对比，会发现两位新帅的履历中都有一个共同关键词：山姆。

这不是巧合，而是沃尔玛中国对两大业态选品逻辑进行系统性对齐的信号。

当同一供应链支撑起两个定位差异化的品牌，沃尔玛中国正在构建一套覆盖全消费层级的协同体系。而选品逻辑统一、扩张路径分轨与自营供应链共振，正是这套双轨模式穿越行业周期的三大核心支柱。

1、选品换帅，沃尔玛、山姆双业态选品底层逻辑统一

9月22日，沃尔玛中国一纸公告，宣布了两项关键人事任命。

现任美国山姆会员商店非食品采购高级副总裁Sean Jackson将外派至中国，出任山姆会员商店首席采购官，直接向山姆会员商店业态总裁刘鹏汇报。

今年6月，前山姆中国首席采购官张青正式离任，Neil Maffey成为山姆中国代理首席采购官。如今，Sean Jackson将与代理首席采购官Neil Maffey完成交接，Neil Maffey后续将以全职顾问身份持续提供战略支持。

现任沃尔玛中国副总裁、山姆会员商店非食品采购负责人Amber Bynum调任沃尔玛商店首席采购官，此前该职位由沃尔玛商店业态总裁祝骏兼任。此次调整后，Amber Bynum向沃尔玛商店业态总裁祝骏汇报，计划10月中旬正式到岗，未来一个月内完成岗位交接。

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两条采购线同步换将，在沃尔玛入华三十年历史上并不多见。两位新帅的履历有一个耐人寻味的交集——均都来自山姆体系。

Sean Jackson在山姆会员商店拥有超过十七年的任职经历，此前负责美国山姆家居、硬百货、科技产品等非食品核心品类采购，也曾领导过消费品和健康保健采购团队。

Amber Bynum在沃尔玛任职逾十年，覆盖全球采购、快消和零售运营，去年加入山姆中国采购团队后，带领非食品品类实现显著增长，并推动了商品创新策略的落地。

简单来说，这两项人事调整就是沃尔玛总部体系的高管去管山姆中国采购，山姆中国体系的采购负责人来管沃尔玛大卖场。

这一安排的背后，是沃尔玛中国对两大业态选品逻辑的一次系统性对齐。

过去三十年，山姆与沃尔玛大卖场有着两种不尽相同的选品哲学。

山姆会员店走的是“主动筛选”路线。全店维持约4000款SKU，每个细分品类仅保留1-3款精选商品，用少而精的选品逻辑换取消费者的信任与效率。

在这套逻辑里，山姆相当于“买手”。消费者花会员费，采购团队替消费者做选择，用独家商品和自有品牌构建会员价值感，这也是山姆在变幻莫测的零售行业面对风浪的核心动力。

沃尔玛大卖场走的则是传统零售“大而全”的路线。海量SKU覆盖不同层级消费者的分散需求，用广度换取客流，用规模压低成本。

在最鼎盛时期，一家标准沃尔玛大卖场的SKU数量可以达到两万种以上，几乎能满足一个家庭所有的日常购物需求。

两种选品哲学，对应两种商业模式，曾经泾渭分明、各行其道。但现在，这条界线正变得模糊。

沃尔玛大卖场的选品逻辑正在发生肉眼可见的变化。今年4月，沃尔玛在成都凯德广场金牛店开出全新一代门店，SKU被砍到一万个上下。生鲜被挪到了最前面，自有品牌沃集鲜的陈列面积大幅扩展。过去一年，沃尔玛自有产品沃集鲜商品规模由年初的几十个SKU扩展至近千种。

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2025年11月，沃尔玛中国CEO朱晓静系统性地阐释了沃尔玛转身的逻辑，即将山姆的价值哲学系统性注入沃尔玛业态的转型。

她明确指出，山姆服务于都市中产家庭，而沃尔玛大卖场聚焦于广大城市大众中等收入小家庭与单身人群。尽管商业模式与客群画像不同，但核心方法论是共通的。

山姆的选品逻辑也在发生微妙但深刻的调整，也更早。

最明显的变化是商品研发周期大幅压缩。去年，据《人物》杂志报道，山姆将商品研发周期从过去的12-18个月，缩短到现在的3-6个月，部分烘焙类产品甚至实现90 天内从研发到上市。与之配套的是组织架构的调整，华东特色商品开发团队被取消，选品策略从特色优先转向效率优先。

值得注意的是，山姆这两项选品调整均在张青在任时期，伴随Sean Jackson的接任，山姆或许还有新的考量。

但一增一减之间，沃尔玛双业态的选品逻辑正在向中间靠拢这点似乎不会变。沃尔玛在做减法，从海量SKU走向精选化；山姆在做效率加法，从慢工出活走向快速迭代。

曾经两套完全独立的选品体系，正在形成一个共享的底层能力中台。这步棋的深意在于，选品不再是山姆单一业态的核心竞争力，而是升级为沃尔玛中国的集团级能力。采购团队需要从集团层面思考，同一套供应链能力和开发方法论，如何在两个业态中产生不同的商品表达。

当山姆验证过的精选+自有品牌方法论可以批量复制到大卖场，当供应链资源、供应商谈判、品质控制体系可以在两个业态间自由流动，沃尔玛中国就拥有了更深的护城河。

2、山姆加密、沃尔玛焕新，沃尔玛中国双业态扩张

选品逻辑趋同，不意味着业态同质化。底层能力统一，恰恰是为了让前端打法更彻底地分化。

理解了这一点，再来看2026年沃尔玛中国在两个业态上的扩张节奏，便能看清一条清晰的逻辑线。

9月16日，沃尔玛新一代门店全国首店在成都温江区新光天地开业。砍掉了原本7000万平方米的双层布局，新店约3800平方米的单层空间，以自有品牌沃集鲜为核心，串起16个消费场景。

图源沃尔玛中国微信公众号

沃尔玛商店业态总裁祝骏在开业前一天的媒体巡店中说了一句值得深思的话：“新一代的门店，不是简单把大店做小，更重要的是在重新回答，今天的顾客真正需要什么样的超市。”

换句话说，沃尔玛商店正在重新定义自己。自2024年底启动新一代门店升级计划以来，沃尔玛一边持续优化门店网络，关停布局不合理、运营低效的传统大店；一边加速存量门店的改造升级，焕新升级是沃尔玛商店的关键词。

官方数据显示，预计2026全年将完成超10家门店的升级与新开，覆盖华北、华东、西南等核心区域。与过去跑马圈地式的开店不同，这一轮焕新的核心是用更少的SKU、更轻的资产模型、更高的运营效率，重新激活大众消费市场的基本盘。

与大卖场打磨存量的稳节奏形成鲜明对照，山姆会员店则按下了扩张加速键。

2025年山姆全年新开10家门店，创下入华30年来年度开店数量纪录。2026年山姆继续加码，计划全年新开13家门店，截至8月全国门店总数已达68家。

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值得注意的是，山姆入华前二十年累计仅开出十多家门店，近两年的新增门店数已超过此前二十年总和。这种提速并非无序扩张，而是一边在原有城市加密，一边在有潜力的新城市下沉。

在上海、北京、深圳等成熟市场加密布局，缩短会员到店距离，提升供应链周转效率；同时向无锡、济南、石家庄等新一线城市下沉，用成熟的会员店模型收割消费升级的市场红利。

不仅如此，伴随一、二线城市品牌内卷严重，优势点位趋于饱和，下沉城市的需求充满着广阔增量。山姆开始进入张家港、义乌等县级市场，试图将山姆在大城市的零售经验复制到县域。

从扩张策略上看，山姆采取的是高净值下沉，即先从消费力强劲的县域市场渗透。以去年开业的山姆张家港店为例，作为县级市，张家港2024年人均GDP达21.8万元，位列全国百强县前三，中产家庭密度远超普通地级市。

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尽管开店节奏上各有不同，但两大业态的底层支撑逻辑却高度相似，最突出的共性就是沃尔玛商店和山姆开始用全渠道能力打破线下门店的物理边界，覆盖更小半径。

2026年即时零售赛道持续升温，商务部研究院发布的《即时零售行业发展报告（2025）》显示，2026年我国即时零售市场规模将突破1万亿元，2030年有望达到2万亿元。

对零售商来讲，既要用选品满足消费者对品质的要求，又要用线上配送和店型来满足消费者的即时性需求。

与沃尔玛新一代大店同步推进的，是一种更轻、更贴近社区的业态。据36氪报道，目前，沃尔玛社区店在深圳开了20多家店后，也在走出深圳，进入苏州、广州、杭州等城市。

在祝骏看来，沃尔玛商店的店型布局没有约定俗成的公式，顾客需求在哪、能拿到的点位条件是否契合，决定了沃尔玛以什么形态出现。“购物中心能提供三四千平方米，就开新一代中型门店；场地更小、周边需求更适合高频补给，就开社区店。”

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沃尔玛今年计划完成超过100家存量门店焕新，春节前还将开出大约六七家新一代门店的新店；“新一代门店”“社区店”与“沃尔玛App”组成的全渠道体系也会快速进入更多城市。

和沃尔玛商店一样，山姆依托全国超500个前置仓与云仓组成的履约网络，将高品质商品配送到大量没有实体门店覆盖的城市，用云仓先行、门店跟进的模式，先用轻资产方式测试城市消费力，再决定是否落地实体门店。

本质上，山姆和沃尔玛商超的双轨制本质上是一种风险分摊策略。无论消费风向如何变化，沃尔玛中国总有一张牌在桌上。

当然，这些动作来自一个底层判断——当人口红利消退、消费分级加剧，中国零售市场的增量，不在更多的店，而在更对的店。

3、自营共振：资源互通，标准分层

如果说选品是方法论，扩张是空间布局，那么自有品牌就是沃尔玛中国双业态协同的核心载体，也是真正的护城河所在。

今年以来，很多消费者都注意到了一个现象：沃尔玛的沃集鲜和山姆的Member's Mark，越来越像了。

一样的瑞士卷、一样的麻薯、一样的黑松露火腿苏打饼干，甚至连包装风格都有几分相似，于是沃尔玛是山姆平替的称号不胫而走。

这也是外界最容易误解沃尔玛的地方。

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从产品来看，沃集鲜确实和Member's Mark同源。Member's Mark弱碱性天然矿泉水，与沃集鲜的“巴马弱碱性饮用天然矿泉水”水源地直线距离不足30公里，矿物成分类似。

山姆热销的“益生元陈皮风味山楂条”曾由山东金晔农法食品有限公司代工，此后该品类更换供应商，而金晔转身成为沃集鲜“莓果山楂条”“苹果果丹皮”的生产商。

这实质上是把山姆凭借千亿级销售体量筛选出的顶级供应商资源，系统性下放给了面向大众的沃尔玛。

也正是有了山姆同源产品的背书，沃集鲜成功出圈，让沃尔玛翻红。这几年，“沃集鲜”已经从熟食、烘焙和生鲜扩展到粮油、零食、乳制品和冷冻食品等高频品类。

但供应链同源不意味着同质化，Member's Mark与沃集鲜拥有不同定位，面向不同人群。更准确地说，两者对“值得买”的定义截然不同。

山姆的逻辑是家庭囤货，大包装、大批量、高总价，用规模摊薄单位成本，让会员觉得划算。沃集鲜的逻辑是小包装、一人份、低总价，服务的是城市小家庭和单身人群的即时消费。

祝骏曾提到，“沃集鲜存在的唯一理由，是去填补那些始终清晰存在、却被主流市场长期忽略的需求空白，甚至是连顾客自己都没发现的需求。”这一需求空白，指向的是城市中产小家庭和单身人群“ 一日五餐、即买即食”的日常采购需求。

差异还体现在产品标准和定价策略上。以醇豆浆为例，山姆版执行的是非发酵豆制品标准，保质期28天，侧重保留新鲜口感；沃集鲜版执行的是植物蛋白饮料标准，保质期长达6个月，更适配长期储存需求。

同一供应链，两种包装规格，两个价格带，覆盖两个消费层级，这种能力的稀缺性，才是真正的护城河。

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如今，两位老将分别带队山姆和沃尔玛商店的采购，这件事的难度，从来不在采购经验本身，真正的挑战在于，如何深刻理解两种截然不同的消费场景。

Amber Bynum的核心使命就是把山姆体系的开发型采购能力引入沃尔玛，在保持价格优势的同时，进一步提升产品的差异化和品质感，建立自己的爆款研发能力；Sean Jackson的任务则是保证山姆会员门店的产品品质和消费者信任，吸引会员付费。

从选品体系统一，到扩张路径分轨，再到自有品牌共振，沃尔玛中国正在构建一套完整的双业态协同体系。这套体系的底层逻辑，源于对中国消费市场分化趋势洞察。

今天的中国零售市场，既不是单纯的消费升级，也不是简单的消费降级，而是明确的消费分级。山姆和沃尔玛不是左右手互搏，而是在不同的价格带、不同的消费场景、不同的人群定位上，各自建立竞争优势。

选品换帅和门店焕新都只是开始。沃尔玛中国真正的野心，是在中国零售市场的分层浪潮中，再次成为拥有竞争力的答案。

（本文头图来源于沃尔玛中国微信公众号及沃尔玛中国官网。）