南北丰田整合：一家跨国车企的在华再出发

日前，中国一汽、丰田汽车、广汽集团正式签署一份全新的三方战略合作框架协议。

经三方共同协商，广汽集团拟通过发行股份方式购买中国一汽持有的一汽丰田50%股权。交易完成后，一汽丰田仍将作为独立运营主体存续，中国一汽将成为广汽集团重要战略股东。下一阶段，一汽丰田与广汽丰田将共同肩负合资企业研发、采购、生产、销售等职能。

此次签约，也是丰田社长近健太上任半年以来首次访华，足以彰显丰田对于中国市场和合资新模式的重视程度。

近健太在接受寰球汽车采访时明确指出：“能够在中国这样一个竞争激烈的市场，立足脚跟，并且让丰田的品牌、丰田的产品在中国能为中国的用户所接受，这对于丰田来说十分重要。”

他同时表示，丰田希望成为中国社会和产业持续选择的合作伙伴，而这首先需要赢得客户、社会与汽车行业的认可。为此，丰田愿意分享过往积累的经验，包括失败带来的教训，与中国汽车产业共同成长。这样的表态，也将丰田在华发展的命题，从如何赢得市场，延伸至如何持续创造合作价值。

在寰球汽车看来，面对汽车产业新一轮深刻变革，丰田此次推动整合的深意，既在于提升自身效率，也在于为合作伙伴拓展协同空间。回看中国汽车产业的发展历程，跨国车企的合资布局大多围绕“三大三小”展开，形成了中外股东利益交织的合作格局。当中方汽车集团谋求联合重组时，既有合资关系的协调，往往也是必须解答的一道难题。

此次“南北丰田”走向整合，正是对这道难题的一次探索。它不仅为丰田在华业务的协同创造了条件，也有望减少一汽与广汽未来深化合作时需要协调的障碍。其更长远的价值，在于让合资关系随着产业格局的变化而调整，使丰田在合作伙伴谋求发展的过程中，继续成为推动变革、共享机遇的重要力量。

尽管此次股权变更仅发生在中方股东之间，但这一全新合作模式的达成，显然离不开丰田的牵头推动，也彰显了跨国公司深化在华协同的决心。

从直接效果来看，丰田的股权未被稀释，而“ONE TOYOTA”终于不再只是一句口号，开始在中方股权整合层面得到落实。基于新合作模式，“南北丰田”两套研发、采购、营销体系的重复投入与内部竞争有望逐步减少，进而增厚合资业务的投资收益。

但面对中国市场的竞争，“中国版一个丰田”的意义，不只在于如何“合”，更在于如何重塑能力。对丰田这样的头部跨国公司而言，此次整合也指向两个更深层的问题：中国市场究竟要在未来规划中占据什么位置？丰田又该如何谋求更具确定性的未来？

首先，丰田在华战略口号的演变，本身就是答案。

2025年4月的上海车展，丰田提出“立全球，更中国”。今年北京车展，丰田以“TO YOU”为主题，正式将“with China, for China”确定为在华本土战略的行动指南。这意味着，丰田正从依托全球体系进行本土化适配，转向构建一个以中国需求为原点、由中国力量驱动创新的发展模式。

其中，“with China”最直观的体现，是中国管理团队真正走到台前，让战略决策更贴近中国市场。这背后是丰田在华持续深化的系统性变革，其通过“ONE R&D”研发体制，统合IEM by TOYOTA与一汽丰田、广汽丰田、比亚迪丰田电动车科技的研发资源，推动研发决策权从日本总部向中国转移；中国首席工程师团队也从4人扩充至7人，进一步缩短了丰田在华的决策链条。

针对此次整合，丰田汽车中国本部长上田达郎也强调未来要更多地发挥中国本土人才的力量，通过减少丰田、一汽以及广汽三家派驻的人员，更多发挥合资公司自主培养人才的力量。

在丰田看来，中国市场的变化速度与用户需求的独特性，要求其必须从“全球标准”转向“中国定义”。

在进一步明确中国市场的战略地位之后，下一步便是如何发挥其更大的价值。

此前，中西汽车产业调研公司首席分析师中西孝树曾表示，中国正引领汽车智能化和人工智能发展，丰田已无法绕开这一趋势，需要深入中国市场学习相关技术，并将成果应用于其全球业务。

对丰田而言，这意味着用中国经验解决全球课题。在2025年，由中国团队主导研发的铂智3X右舵版在中国香港、澳门上市，并在香港“新车首次登记车型榜单”中排名前列，也为丰田进一步拓展东南亚右舵车市场积累了经验。

在自动驾驶领域，丰田与小马智行战略合作，共同推进L4级无人自动驾驶Robotaxi的商业化运营。双方合作的首款量产铂智4X纯电Robotaxi已于今年2月下线，目前正在进行自动驾驶道路测试。此外，丰田始终坚持在华推进燃油、混动、纯电及氢能等多种技术路线并行发展，并面向商用车物流场景，开展“可更换式储氢系统”实证试验。

而丰田在中国的一张关键牌，则是此次协议未涉及的雷克萨斯。

据日媒报道，丰田汽车计划自2027年秋季起，在上海金山区的雷克萨斯新能源工厂率先投产下一代纯电动SUV。这也将是丰田首次将搭载最前沿技术的新车生产放在日本本土之外。

值得一提的是，丰田在上海新工厂规划了独立的固态电池车间，目标能量密度超过400Wh/kg，约为当前主流三元锂电池的两倍。若能于2027年如期量产，有望实现全固态电池在全球范围内的首次大规模装车，并成为丰田重塑电动化竞争格局的关键一步。

可以说，在丰田眼中，中国对全球汽车产业的重要性，正从市场规模延伸至产业创新。近健太更是指出：“中国市场的特点，是客户非常严苛，而且中国市场客户的需求变化非常之快。所以，对于丰田来说，中国市场可以说是一个打磨自己的技术、锤炼自己的产品，并且能够淬炼中国的合作伙伴的很好的一个道场。”

这意味着，丰田正将中国市场的竞争压力视为推动自身进化的动力，而能否将这种历练转化为产品与技术的突破，也将影响其未来的全球竞争力。

再往深处看，此次整合也关乎丰田如何在当下的经营压力与未来投入之间取得平衡。

不久前，丰田发布2027财年第一季度（2026年4月至6月）财报，其单季销售额达13.53万亿日元，同比增长10.4%，创下季度营收新高，归属于丰田的净利润为1.48万亿日元，同比增长约76%。

尽管销量和营收向好，但汽车主业的盈利能力并未同步改善。其核心汽车业务营业利润同比下滑21%，汽车业务分部的营业利润率从8.26%降至5.99%。

其中，中国市场的压力不容忽视。2026年上半年，丰田在华累计销量为69.47万辆，同比下滑17.1%；同期，丰田全球产销量也出现近两年来首次双双下滑。

对丰田而言，提升盈利能力、推动销量增长，是当前亟待解决的重要课题。为此，丰田从组织、管理等多个维度展开了一系列调整。

2026年4月，原首席财务官近健太正式升任社长兼CEO，释放出丰田更加重视盈利能力与成本控制的信号。他曾明确表示，当前的重点任务之一是降低盈亏平衡点，用赚来的钱投资未来。

此外，丰田也在削减不必要的开支。丰田高管直言：“我们摈弃了那些过度设计、增加成本却不增加用户价值的质量门槛。”过去，仅因线束塑料颜色异常、车顶内衬带有轻微黑点等外观瑕疵，丰田每月就有多达1万件功能完全正常的零部件被迫报废。

在中国市场，“南北丰田”的整合同样承载着降本增效的任务。根据相关机构测算，整合可形成一个年产约120万至130万辆的统一平台，通过车型合理化、联合采购及经销网络整合，销售成本率有望降低约2至3个百分点，销售及行政费用率有望降低约1至2个百分点。

当然，经营承压并不意味着丰田失去了竞争优势。

罗兰贝格管理咨询公司全球高级合伙人郑赟认为，尽管海外车企过往引以为傲的技术优势正在不断弱化。但外方车企手中的全球供应链布局、海外数据法规应对、海外品牌权益、全球售后体系等资源，同样是外方手中的重要优势。

对丰田而言，“南北丰田”整合的价值，最终也要落在这些优势与中国本土创新能力的结合上。减少重复投入、改善收益，是眼前的任务；让中国市场形成的技术、产品与经验支撑全球业务，才是“一个丰田”更长远的意义。

采访最后，近健太谈及对中国汽车市场的期待：“中国市场之所以吸引全球的热切关注，不仅在于其庞大的规模，更在于它引领行业发展的能力。每当畅想未来，想到再过5年、10年，会有哪些新车型在这里诞生，我都充满期待。”这份期待背后，是丰田希望更深入地融入中国创新，与中国伙伴共同打造面向未来的产品，并让在中国积累的经验，成为支撑其全球发展的新力量。

跨国车企在华竞争的关键，在于能否将中国市场的创新速度、供应链优势与智能化生态，转化为自身的产品竞争力。“南北丰田”整合，是丰田为此迈出的重要一步。接下来，整合能否带来更快的市场响应、更高效的研发和更具吸引力的产品，将决定丰田在中国的未来，也将检验中国经验对其全球业务的价值。