义乌最难干生意，单支赚不到1分钱，他用32年干成世界第一

人都是逐利的，吸管利润又那么低。当初我要是去赚快钱，吸管是百分之百做不下去。

文｜《中国企业家》记者李欣

编辑｜米娜

图片摄影｜邓攀

2026年9月中，《中国企业家》在义乌双童总部见到浙江双童集团创始人、董事长楼仲平。他比约定时间早到了一个小时，戴着那顶标志性的棒球帽，记者还没落座，他已经打开电脑，忙起了手头的事。

他做的，是地球上最不起眼的物件之一：一根塑料吸管，利润仅8厘到8.5厘，连一分钱都不到。

义乌不大，从最南端开到最北端，用不了一个小时。可义乌又很大——这座不靠海的县级市，一直是全球小商品的“世界超市”。从义乌长出来的双童，也差不多：规模不大，年产值刚过3亿元，却在这门8厘钱的生意里，占了全球三成份额，位居第一。它是一家“小而强”的隐形冠军。

楼仲平说，自己没什么嗜好，不混圈子，也不交际应酬，生活状态像机器一样，简单、有序。他每天都会写点东西，这个习惯保持了很多年。这些随手写下的字，也落在了他和《中国企业家》的对话里——他说起德鲁克等管理学大师的书，如数家珍。

这种求知若渴，与楼仲平的成长经历不无关系。他初中辍学，14岁随父“鸡毛换糖”到江西等地谋生，历经二十几个行当后，1990年回到义乌做起小商品贸易，先卖吸管；1994年，正式开起“前店后厂”式的吸管作坊；2003年，成了全球最大的吸管制造商。

在双童，一根吸管最长要经过12道工序：先采购原料，进厂要检测，合格后入库、登记；接着车间领料、生产，把料融化、挤出，再冷却、风干、切割、成型；成型后，先做单支包装，再做手工包装，最后入库。这中间，还穿插着各种质量检验。

这样一根吸管，挣的是慢钱。30年来，赚快钱的机会不是没有敲过门。2006年到2013年，是制造业最受诱惑的七八年，三四十个人劝他搞房地产、放高利贷、开金矿；有朋友开着金色的保时捷，劝他别那么一根筋——吸管，挣钱多慢啊。

可无论谁来劝，劝多少次，楼仲平都没动摇。他认为，早年自己试过二三十个行当，栽过几次，30岁前摔得头破血流，最后认命守住吸管这个行当。“人都是逐利的，吸管利润又那么低。当初我要是去赚快钱，吸管是百分之百做不下去的。”

这份坚守，让双童一台主机24小时能生产200万支吸管，现在每天约20吨吸管从工厂运往全球。一些小客户的订单，按双童如今的能力，几乎一眨眼就能完成。

今天楼仲平，已几乎不再介入吸管业务的具体管理。2015年，他任命了2001年进入公司的李二桥担任总经理，主持公司工作；此后，逐步把精力转向企业管理思想的研究。

有些根深蒂固的东西没变。楼仲平说，双童不盲目扩张、不盲目多元化，也绝不贷款、不上市的原则，始终没有变过。他说，这个世界不缺贪婪，不缺攀比，真正缺失的是深度思辨，是对自己、对这个世界的清醒认知。

直到现在，楼仲平都不喜欢“吸管大王”这个称呼。他总觉得那带着一股自我傲慢的成功学味道——他最讨厌成功学。在他看来，创业的人没有所谓成功，只有成长，每一年都如履薄冰；哪怕做成了一点什么，也是机制的结果。今天的双童，亦如此。

外贸打开市场

吸管是典型的“微利”产品，技术门槛也低。一根普通吸管的平均利润仅8厘到8.5厘（0.008～0.0085元），利润极薄。对追求规模效益与利润的大企业来说，这门生意利润过低，却很适合小作坊生产，5万元就能起步。

门槛低，进场的人就多。义乌的吸管厂从1994年的四五家，猛增到四五十家。低门槛、小作坊遍地，不仅持续拉低利润，也让质量参差不齐。身处其中的楼仲平，一度后悔选了这样一个低利润的行当。

他有一个很反常识的判断：吸管，是一门很难做的生意。资金和技术门槛都低，很难筑起技术壁垒；吸管是一次性用品，用完即弃，既不能做得太次，也不能做得太好，要在成本与实际体验之间找平衡；再加上“用的人不花钱，花钱的基本都是拿来送的”，它很难在消费者心里建立认知，靠品牌做出溢价。

也正因难做，楼仲平很早就开始谋划价格战之外的出路。他先后抓住两个机会——注册商标，顺着网线开拓外国客户。

那时，义乌市面上的吸管包装上，通常都印着两个儿童咬着吸管的简笔画，人人都在用，却没人去工商局注册。在那个大多数人还没有商标意识的年代，楼仲平跑工商局办事，跑着跑着，意识到了商标的分量。他花2000块钱注册了“双童”，迈出品牌化经营的第一步。

他也开始想各种办法宣传双童。那段时间，他买了人生第一台电脑。作为乡里唯一有电脑的人，义乌市福田乡企办顺理成章地给他接上了互联网，让他成了义乌第一批上网的人。楼仲平马上找到杭州一家网页公司，做了个纯文字的网页。顺着这根网线，大洋彼岸的客户很快找了过来。

正是这两步，让双童跳出了低质低价的内卷。1998年到2002年，短短五年，沃尔玛、英国TESCO等国际巨头相继成为双童的客户，双童在欧洲市场的占有率一度达到30%。这些大客户的订单，让双童2002年的外贸出口占比一度超过90%。

对楼仲平来说，国际市场带来的不只是订单。他得以到日本等地，看见当时更先进的厂房，把那些经验一点点搬回双童。2003年起，他陆续投下7000万元，建起雨水收集、废水处理、中水回用等环节在内的节能降耗设施。这套系统，让双童每年能省下几百万元。

可20多年前，没人看得懂他的选择。耳边多是骂声，说他不务正业、搞花头。“我就反问这些人，人民币你看得懂吧，一年省下几百万你看得懂吧。节能降耗是一种资源的优化、成本的降低、效率的放大。”楼仲平说。

曾经，很多人听说楼仲平做吸管，第一反应是“小”，看不上。但他扎得越久，越对这种浮于表面的评价淡然。“我活生生把这门全世界最难做的生意做了起来。”他想明白了，创业就像投娘胎，既然投了，就别抱怨。“规模等于大企业”的传统观念，并不适用于所有行当——双童本身就是以小博大，才把吸管这件事做到极致。

小客户原则提升大利润

双童早期靠外贸出口实现爆发式增长的路径，并非孤例。这几乎是义乌，乃至整个中国沿海制造业中小企业起步和扩张的主流路径。

只是，吸管这门生意利润薄、可替代性又强。驶上快车道后，楼仲平越来越发现，方向盘不由自己掌控了。2002年后，他意识到，双童的客户订单里几乎没有小客户了，只剩下五六家大客户。

这些大客户，一次下200个货柜的订单，双童所有机器要干三四个月才能满足，交付期还被越压越短。最让楼仲平难受的是，大客户每次下单前，都会在几家之间比价，“如果不降价，一定拿不到这个订单，那个时候内心就会恐惧，为了拿到订单就只能降价。”

这种被大客户订单裹挟的感受，当时还在车间做班组长的李二桥体会很深。他记得，通常生产计划部经理把一张订单交到他手里，此后车间三个月不用换品种。所有人都很舒服——技术员不用天天调机器，检验员不用天天讲新规格，统计员也不用隔三差五换货。

“看上去，这种模式很好，但到了年底，客户就开始要求这个产品再降价，年复一年，降个两年三年，没法再降了，客户就说，你不降我就找别人做。那个时候，公司的产能都是为他服务的，做还是不做？”李二桥说。

楼仲平也回忆，产品的成本是有极限的。降无可降时，行业只能继续卷价格，甚至偷工减料，恶性循环就此形成。

那段时间，企业艰难，人生也艰难。父亲刚去世，他紧接着病倒，住了9个月的院。躺在医院里，楼仲平想清楚了很多事：比如，不再动摇，坚定建更现代的厂房；再比如，必须从大客户的绑架中挣扎出来，确立“小客户原则”。

所谓“小客户原则”，就是单一客户订货量不超过总产量的5%——摆脱对大客户的依赖，把经营主动权拿回自己手里。

后来再谈这段经历，楼仲平并不觉得那是个放弃大客户的痛苦过程，“只要不降价就好了嘛。”

但没哪个决策是一蹴而就的。李二桥回忆，初期的命令是：三个大客户中明确放弃一个，把空出来的产能拿去做小客户。很多人不理解——舒服日子过惯了，这么顺的事，为什么要改？为什么放着大客户不做，偏去做小客户？

和经营模式一起改的，是薪酬绩效考核。尤其在业务端，公司用加提成的方式，鼓励开发小客户、放弃没有价值的大客户。双童还在原来只有国际贸易科、外贸科的基础上，新开了国内贸易科，让业务员全国跑起来，去找卖一次性产品的经销商，请他们代理。

那时，万店连锁的餐饮品牌几乎没有。一个区域里，一家餐饮能开上五家八家店，就算很大了。双童就去找这些店老板谈，给他们定制。“我们会跟对方说，你定个10箱、20箱，我们也给你单独定制，印上你们的商标。以前这种小店都是拿白牌或者大通货，听到双童还愿意给他们那么小的量定制时，就愿意试一试。”李二桥回忆。

再往外，是散在各地的经销商。双童靠他们和全国各类商超、电影院、酒吧建联，把吸管推销出去，就这样慢慢地、一步一个脚印地，在全国各地攒起各类小客户。

楼仲平也反复说，小客户原则绝不是一蹴而就，更不是一言堂，更像是他作为决策者，深度思考、不断演绎，渐渐影响集体的过程。

转变从国内贸易开始，渐渐延伸到国外，利润结构也跟着变了——同样一个货柜的货，卖给日本小客户赚到的利润，相当于卖给美国大客户20个货柜的利润。

他越来越理解“不争而善胜”的道理。一旦回归竞争，最终两败俱伤；企业家真正的责任是创造，而非竞争。不如就在巨头“看不见、看不起、看不上、看不懂”的地方切一刀，从竞争，到少竞争，到不竞争。

创新是倒逼出来的

当订单从规模的桎梏中挣脱，小客户原则也把双童推上了一条个性化之路。

驱动双童开始创新的，首要是客户。楼仲平坦言：“人在没有被困境倒逼的情况下，能懒就不会不懒。正因为客户要求更高，双童才开始思考怎么满足新需求。”

2006年，一位德国客户下单后，对双童只提了一个要求：产品一定要能全降解。最初，双童给出的方案是做成纸吸管。方案可行，却没有配套的机器——吸管行业利润空间小，不像别的行业，有完备的上游设备供应商。

为解决设备，楼仲平找到国标委，从他们那里了解到，宁波奉化有家企业，在做一种叫聚乳酸的材料：一种改性的、全降解的、从淀粉中提取乳酸聚合而成的生物降解塑料。

楼仲平回忆，那个德国客户的量其实没多大，但双童愿意干，是因为认定攻克这项技术难点，对双童是个机会。此后一年多，双童和宁波材料商一起磨，把样品来回邮寄，调吸管的材质配方、生产工序，直到2007年才交付这笔订单。

这笔当时不起眼的小订单，却让双童比同行提早十几年抓住了机会。而这先一步的分量，十几年后才真正显现。

2020年1月，《关于进一步加强塑料污染治理的意见》发布，核心要求到2020年底，全国餐饮行业禁止使用不可降解一次性塑料吸管，业内称之为“禁管令”。这道令又打趴了一众吸管企业，全球吸管消费量随之走低，而双童在那个时间节点，仍实现了3倍增长。

归根结底，还是小客户原则带来的视角：去满足顾客的个性化需求。

为了研发新品，楼仲平曾经连续三个月不出门。2005年到2007年，他埋头钻研，一个人拿下37项专利，其中6项发明专利，全部落地在双童的实际生产中。

这种落地，靠的是他一边思考、一边动手呈现——把模具开出来，把产品做出来。比如，他为酒吧场景设计过一款“Y”型吸管：为了增加情绪价值，接口设计成一颗心；又想到两个人同吸一杯饮料，液体回流不卫生，他就在接口处加了个类似“止回阀”的小装置，让液体流不回去。这款“情侣吸管”，零售价约18元。

楼仲平用二八法则解释：80%的业务可以微利，甚至不怎么挣钱，但20%的核心业务必须贡献主要利润。双童解决的痛点，也许看起来很小众，但只要满足全球几百万人的需求，就够了。

双童大部分生产设备都是自己开发的。创新，渐渐撑起了双童的高附加值增长曲线。

2013年，巴西一位老客户发来邮件，希望双童做一批带足球形象的吸管。双童最初的方案，是用纸片印上足球，再用卡扣固定在吸管上，成本不高。样品寄过去一周左右，客户回邮明确表示：不满意。

于是，双童工作小组几个人加上翻译，开始和客户打越洋电话。他们发现，客户在价格上有空间，愿意接受每支0.5美金以下，只求把产品做好。楼仲平后来感叹：“0.5美金是什么概念，过去卖100支吸管也没有0.5美金啊。”

最终，楼仲平提出一个方案：用一个模具，把足球做成中空造型，能调出各种颜色，套在吸管上，加点胶固定位置。这一方案下，一支吸管卖2.4元，离0.5美金的上限还有很大空间。客户非常高兴，一次性下了20个货柜的订单。后来按实际需要，双童交付了17个货柜。

通常，一个货柜的利润在10万到15万元之间；这一单，一个货柜的利润做到了60万元。

这单生意，让双童更确信创新的价值。双童的核心竞争力，正是靠着一根又一根创新吸管、一个又一个发明专利堆起来的。如今，双童吸管博物馆陈列着超过1000种吸管产品，其中很大一部分是造型各异的时尚吸管，不乏售价几十元以上的产品。

在楼仲平看来，这几十年他其实只做了一件事：重新定义吸管产品，定义吸管产业，也定义顾客。“这就是德鲁克所说，企业只有一个目的，就是创造顾客。”

“道”与“术”

现在的双童，呈现出一种“道”与“术”的清晰分野。

术的层面，是2015年前后。意识到儿子不愿接班，楼仲平把吸管业务交班给了内部培养的80后李二桥。

李二桥是从双童最基层一步步走上来的。当年在车间里，他理吸管，理到指甲开裂；如今做了总经理，只要碰到一根吸管，仍会条件反射般地细看——先看尖头切角的角度与平整度，再看圆度、光泽，要是亮度不够，可能是加了别的东西；碰到弯管，就看弯结成型是否美观；这两年材质花样多了，他还会捏一捏，辨一辨是什么材料。

吸管业务的一号位变了，但双童到现在，仍在坚持小客户原则。李二桥告诉《中国企业家》，去年，双童主动放弃了一个能带来1000多万元业绩的客户——利润非常低，规模再大也没有意义。

关于创新，李二桥也有了更多思考。对现在的双童来说，创新仍很重要，但企业管理遵循的是木桶效应：长板可以很长，短板不能太短。创意吸管仍是企业发展的一个方向，但不会把全部精力都盯在这个维度上。成品率、质量与性能怎么提升，自动化设备怎么研发，才能降低劳动强度、提高平均产出——这些同样需要钻研。

“主业不牢，地动山摇。”这句话李二桥常挂在嘴边。他说，双童如今已经分出不同的业务板块，但他心目中的最优先级，永远是吸管。

术是道的基础，主业守得稳，术才算做到位。而在道的层面，楼仲平仍在不断追问。

浙江双童集团创始人、董事长楼仲平

楼仲平14岁辍学，跟着父亲做走街串巷的小货郎。有段时间，他常问自己：没有学历，你凭什么？不用心，天上不会掉下来馅饼；不花时间，你凭什么获得别人获得不了的东西？

他认为，一家企业的天花板就是老板。老板不发生改变，企业肯定不会变。所以过去十年，他一直在大量阅读、学习、反思、总结。双童也向外部学过阿米巴经营、人单合一等多种管理模式。最终，他以双童自身为“道场”，独创了“自主创业裂变机制”。

今天的双童，完全扁平化、找不到领导。楼仲平砍掉了中间层，把这批人转到经营岗位、直接去创造价值，连成本部门也改造成了价值创造部门。领导让出来的位置，留给了年轻人。

谈到为何把班交给李二桥，楼仲平反问：他们团队完全可以胜任，为什么不给他们更多自主的机会？“今天的年轻人有着不被奴役的自然追求，可很多企业仍然沿用着对待50后、60后、70后，甚至80后农民工的老办法，惯性里还在奴役他们，再用传统的管理方式对他们，年轻人理都不会理。”

这种模式下，双童每年都拿出三分之二的利润分给员工。楼仲平说，这套机制的核心，就是“把员工当人，要有同理心，不要把员工当成会说话的机器。”

采访结束时，正是午饭时间。楼仲平从电梯里出来，遇到双童的年轻员工，很自然地拍了拍对方的肩膀，问一句：“吃了没有？”

在他眼里，管理落到日常，大概就是这样。双童工厂有个菜园，楼仲平还给自己搭了个厨房，平时跟小伙伴讨论事情、吃饭，都喜欢自己烧。“好几个人轮流做，烧好了大家围在一起吃。”楼仲平说，管理是一门博雅的艺术，而世界上也许没有比自己做饭、烧菜、再和小伙伴一起体验美食更好的管理了。