吉林
一家2009年上半年还处于亏损状态的国有钢铁集团，要收购一家全年盈利达45亿元的民营钢厂，而对方老板还不愿意出售。这件事听起来像是一个算术题，有钱的卖给没钱的，怎么谈？
这场收购的双方，一方是山东钢铁集团，另一方是日照钢铁。2009年上半年，山钢旗下的济南钢铁净亏损8.75亿元，莱芜钢铁亏损5.98亿元，两家加起来亏了将近14亿。同一年，日照钢铁的净利润为45亿元，销售收入为453亿元，净利润率超过10%，在钢铁行业里几乎是另一个世界。
山东省当时的想法很明确，把日照钢铁并入山钢，在日照建立一个两千万吨级精品钢基地，把全省钢铁产业向沿海集中。该方向本身就有产业逻辑，沿海建钢厂，进口铁矿石运输成本低，产品出口也方便。但是产业逻辑落到具体的收购价格上就撞上了一道硬墙。
第一道墙是价格。
中介机构给出的评估价为242亿元。但是杜双华不认同这个数，他认为日照钢铁的价值应该在280亿元左右。差了将近40亿，对于负债率接近70%的山钢来说，这40亿不是小数目。
按照242亿的评估价收购67%股权，山钢需要支付162亿现金。如果按照杜双华的报价，这个数字会涨到188亿。但是山钢当时的现金能力，连评估价对应的金额都只能勉强支撑。不是“想不想买”，而是“买不买得起”。
第二道墙更加隐蔽，是杜双华对于收购难度的“制造”。
早在2008年底，杜双华就买进了香港上市公司开源控股的股份。到2009年5月，他将日照钢铁旗下三家核心企业25%到30%的权益以52亿港元的价格装入了开源控股。
这一步操作的效果就是山钢要收购的不再是股权结构清晰的民营钢厂，而是一组包含香港上市公司权益的复杂资产包。要尊重上市公司的权益，并购价格不能只根据企业的净资产来计算，还需要考虑股票的市值。山钢所面对的不再是一个钢厂老板的报价，而是一个有公开交易记录的市场价格锚点。
第三道墙出现在方案层面。
最初双方商定的方案不是买断，而是增资控股，山钢用现金出资占67%，日钢用经评估的净资产入股占33%，杜双华留任，以租赁经营的方式继续管着日钢。从表面上看，该方案也兼顾了双方的利益，山钢获得控制权和产能，杜双华团队继续经营自己一手做起来的企业。
但是这个方案在推进的时候就无法继续下去了。问题出在国有资产保值增值这条线上。日钢在杜双华手里一年赚45亿，租赁费定高了杜双华不干，定低了山钢没法交代。更重要的问题是，如果日钢的经营利润大部分都留在租赁方手里，那么山钢所获得的国有资产增值部分又从哪里体现出来呢？在当时的国企考核框架下几乎是没有解的。
于是山钢改口，不再搞增资控股，一次性现金买断杜双华走人。该方案解决了国有资产考核的问题，但是把收购由股权合作变成了纯现金交易，门槛一下子拉到了最高。
到2010年底，第一次约定的交割日期11月30日已经过去了，但是并没有完成交割。双方签订补充协议，把交割日期延长到2011年2月底。到了2月，又没有完成，山钢方面承认“双方在资产价格评估上无法达成一致，加之山钢无法拿出充足的收购资金”，谈判实质暂停。第三次延期之后，这件事基本搁置了。
回头来看，这场收购的僵局不是某一方“不配合”造成的。日照钢铁成本控制能力强，其一半的利润来自于余热发电、煤气回收、固废利用这些循环经济环节。一个在钢铁行业整体困难的年份里可以取得10%以上净利润率的团队，让企业交出企业后按评估价拿钱走人，双方对于“值多少钱”的判断会有很大差异。
但是山钢那边要完成的是行政层面的产业整合任务，而完成该任务的工具是现金，它的现金能力又受自身不好的经营状况所制约。行政意志可以促成谈判的开始，但是不能代替谈判桌上实际的定价和支付能力。
这笔收购最终没有完成。日照钢铁继续由杜双华控制，后来通过产能优化和数字化转型，在2025年做到了吨钢净利润超过400元。山钢的日照精品钢基地走的是另一条路，2023年底中国宝武战略投资山钢集团，宝钢股份收购了山钢日照48.61%的股权，以市场化的方式解决了当年行政推动没能解决的问题。
该案例留下的最直接启示就是，在涉及真金白银的资产交易中，谁经营得好，在定价上就拥有更大的话语权，即使对面坐着的是体量更大的国有企业。收购能否成功，不是因为谁应该整合谁，而在于谁能给出对方认可的价格。
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