关店近800家、代理清零，昔日“中国鞋王”为何没接住彪马？

消费风向的变化，有时先从男人的鞋上看出来。雷军多次穿着昂跑（On）和萨洛蒙出现在公众视野，黄仁勋在中国行时被拍到，脚上穿的是爱马仕Game休闲运动鞋。

过去，一双皮鞋意味着上班、见客户、参加正式场合，穿得体面是社会规则；今天，舒适、审美、个性和松弛感，正在成为新的购买理由。鞋不再只是为了匹配身份，也开始用来表达自己。

这对曾经的温州“皮鞋大王”奥康来说，不是一个轻松的变化。

据公司披露的业绩，2026年上半年，奥康在连续四年全年亏损之后，首次实现半年度归母净利润转正：营收7.69亿元，同比下降28.88%；归母净利润1757万元，扣非后仍亏损661万元。账面转正了，主营生意却还没有真正走出困境。过去四年，公司累计亏损超过9亿元。

另一边，安踏2026年上半年营收达到435.1亿元，同比增长12.9%。更具戏剧性的是，安踏刚刚花费15.055亿欧元（折合人民币122.78亿元）完成对彪马（PUMA）母公司PUMA SE 29.06%股权的收购，成为这家德国运动品牌的第一大股东。

丁世忠在接受第一财经访谈时表示，安踏看中的是PUMA的品牌价值、产品资产和全球价值链。彪马在巅峰时期的销量仅次于耐克和阿迪达斯，曾被称为全球第三大运动品牌。但如今，这个位置已被安踏取代。

而奥康，曾经代理过PUMA近十年。

2017年，奥康也曾手握斯凯奇和PUMA两张牌，试图从传统皮鞋跨进运动鞋市场。到了2025年年末，斯凯奇代理门店归零，PUMA只剩下个位数门店，奥康自己的渠道也在持续收缩，2025年，奥康关闭门店767家，净减少399家，到2026年上半年又关店150家，国内门店降至1757家。

同样是鞋的生意，一家企业开始买下全球品牌，另一家却连曾经代理的品牌都留不住。

奥康究竟错过了什么？

“联姻”斯凯奇、彪马，运动转型梦碎

1988年，王振滔在温州创办奥康。那是中国制造业品牌崛起的年代，消费者从“有没有鞋穿”，开始进入“穿什么牌子”的阶段。

奥康靠制造、渠道和广告一路做大，“穿奥康，走四方”成为那个时代最有知名度的国产鞋广告之一，2012年奥康登陆上交所。

成功的路径往往会被延续，但也容易成为桎梏。当运动鞋消费风潮崛起时，奥康的转型思路是找一个已经成功的品牌，再把它放进自己的渠道。

2015年，奥康与斯凯奇签署战略合作协议，取得部分区域的拓展经营权。当时王振滔把这称为奥康布局鞋业市场的“一个全新开始”，公司还组建了专门团队负责市场营销、品牌推广、客户维护和渠道拓展。

但合作过去三年，奥康实际只开出了145家斯凯奇门店，距离1000家的目标不到五分之一。到了2019年，奥康自己推出“N系列”运动鞋，在外界看来，其中部分产品在设计上带有当时斯凯奇爆款老爹鞋的影子。

王振滔在当时说的是：“奥康不会涉足斯凯奇的生产，我们要做的是品牌运营。”

今天回头看，奥康当时做的“品牌运营”，更多仍然是渠道意义上的运营——开店、推广、维护消费者、拓展市场。真正决定一个品牌“是谁”的产品企划、品牌定位和消费者心智，并不在奥康手里。

这也是代理模式天然的天花板。代理商可以把一个品牌卖得很好，却很难把品牌价值沉淀成自己的资产。今天卖斯凯奇，明天也可以卖PUMA；合作结束，门店和货架还在，但品牌心智、产品研发、消费者数据乃至品牌故事，并没有沉淀为奥康自己的品牌资产。

2021年，奥康运营的斯凯奇门店达到阶段性高点160家；到2024年缩至125家，到了2025年，奥康代理的斯凯奇收入同比“腰斩”至约1.14亿元，线下门店全部关闭，双方10年合作宣告终止。

类似的剧本也发生在彪马身上。2025年下半年，彪马启动了“战略重置计划”，核心动作包括削减批发渠道不良业务、从分销商处回收大量库存、减少DTC（直面消费者渠道）折扣以及裁员。这套改革对奥康的冲击是直接的。奥康2025年财报显示，彪马所属的“其他品牌”业务毛利率仅为8.37%。

值得注意的是，奥康曾在2010年收购意大利皮鞋品牌VALLEVERDE万利威德。这个品牌以“呼吸鞋”技术闻名，球王贝利曾为其代言，巅峰期全球2300家店、年销1.2亿欧元。2008年，奥康与万利威德签署全球战略合作协议，2010年索性买断其在中国市场的商标以及专利等相关权益。王振滔放话投5-6亿、进300家高端商场、代理期间年销从7000万冲到1.8亿。

但2012年后，万利威德从年报中消失，不再单独披露收入和门店。巅峰时期万利威德曾进入全国200多个高端商场，但如今早已鲜有身影。

在2026年半年报中，奥康已将品牌分类精简为“以奥康、康龙为主的双品牌战略”，奥康倾力打造的运动品牌代理“第二曲线”宣告梦碎。

买下容易，养起来难

万利威德是奥康唯一真正“买下来”的品牌，也是它最接近安踏式实验的一次。

它和FILA的时间线几乎重叠。安踏2009年接手FILA，奥康2010年买断万利威德。安踏为FILA建供应链、改直营、花五年等到扭亏，去年做到284亿元年营收；奥康建了团队、进了商场，然后停下了。

买下来容易，养起来难，向来是品牌生意的底色。

2009年，安踏收购FILA中国业务时，FILA当时并不是一台现成的“印钞机”，中国业务此前连续亏损，门店规模也只有几十家。

安踏没有简单地把FILA塞进自己的渠道。2011年，FILA中国重新确立“高端运动时尚”定位，瞄准25—45岁的城市消费者，同时保持相对独立的团队和运营体系。后来安踏内部对这段经验的总结是：不是把FILA做成第二个安踏，而是让FILA成为FILA。

在最近的采访中，丁世忠把安踏定义为“一家多品牌赋能型的企业”，多品牌的价值不是为了拥有品牌的LOGO，集团的作用是激活和唤醒，充分释放优秀品牌的价值和潜力。集团与品牌的权责边界清晰，只做支持和保障工作，绝不插手品牌具体的运营。

再来看奥康的操作，拿到斯凯奇后，用的还是皮鞋时代那套能力，开店、铺货、卖货。没有为斯凯奇重建供应链、重新定义品牌定位，也没有建立独立的零售体验体系。

2017年，王振滔曾在接受懒熊体育采访时说：“以后生意只会越来越差，单一品牌都在下降，如果没有新的品牌增加，下降趋势会很厉害。”这时，王振滔无疑意识到了市场的寒意，但仅仅线性地把品牌当成可以叠加的业务线，而非需要独立运营的资产，很难让增加的品牌与原有集团共同成长。

在最初几年，奥康确实把一个国际运动品牌的中国渠道做出了规模，也给自己贡献了真实的收入增量。但这些增长最终没有变成奥康自己的能力以及对于市场和消费者的理解。十年后，奥康代理的斯凯奇门店已清零，彪马门店也仅剩7家。

但FILA却成为了安踏集团的另一块支柱。2025年FILA营收284.7亿元，占集团收入35.5%，已经成为和安踏主品牌并肩的第二增长曲线。

安踏后来可以把这套经验继续用于DESCENTE（迪桑特）、KOLON SPORT（可隆）等品牌。这一套实战经验会在PUMA身上重新验证。

无法从走过的路中获得沉淀和经验、形成核心能力的结果便是动作变形。2024年，奥康曾尝试收购存储芯片企业联和存储，一个月后终止。

皮鞋卖不动了，但鞋王的钱包从来不愁。2026年9月，王振滔父子拟协议转让12%股份，交易金额约3.93亿元。按公开报道统计，上市以来王振滔家族通过减持等方式累计套现超过20亿元，高于奥康同期约18.6亿元的归母净利润总和。

PANE或许提供了另一种答案

在这股消费转型的浪潮中，“考砸”的不止奥康。

同一代成长起来的鞋企，路径也大同小异。星期六已经在逐步退出鞋类销售，计划出售鞋类业务和资产，转向品牌授权、品牌管理和供应链服务的轻资产模式。哈森长期坚持“自有品牌＋代理品牌”，现在仍代理西班牙品牌PIKOLINOS等，2025年归母净利润仍亏损5036万元。

事实上，那些靠渠道红利吃胖的规模型选手，进入一个审美多元、需求跳跃的供给溢出时代，都会水土不服。

聚光灯下的德训鞋品牌PANE或许给出了另一个时代的新答案。

杭州城市中心奥莱门口的奥康活动点位，打出159元两双仍然门可罗雀，但PANE上海门店，800-1000一双的德训鞋并不便宜，门口却排起了长队，甚至需要限流，队伍里一半还是外国人，硬生生把一双鞋买成了“上海土特产”。

最近，有媒体披露，这个2022年才成立的鞋履品牌还获得了黑蚁资本的投资，后者投出过泡泡玛特和袁记云饺。

值得注意的是，德训鞋并不是一个新事物，甚至存在了数十年，阿迪达斯、PUMA、Maison Margiela都做过。PANE的爆火，或许就是奥康们缺的那部分东西——对今天消费者想要穿什么的理解。

PANE占住的是一块空地。运动鞋太运动，传统皮鞋太正式，大Logo太容易撞款，奢侈品牌又太贵，于是中间出现了一块空地：舒服、好看、有设计感，但又不用把“我很会穿”写在脸上。

这背后也刻画出一条鞋履消费模式的迁移路径：从制造到渠道，从渠道到品牌，再从品牌走向对消费者需求和审美的定义。

事实上，奥康也曾推出过行业首创的“运动皮鞋”，找来陈伟霆、章若楠等明星站台，还连续迭代三年，试图重塑品牌形象。但奥康运动皮鞋的表现平平，在主流电商平台旗舰店销量最高的一款也只卖了1000多件，主力还是靠婚鞋在支撑。

当消费者对鞋的定义已经改变，奥康仍停留在对“皮鞋”的改造中，在市场中越来越被动。奥康虽然看到了运动鞋的趋势，或许并没有看懂背后那套新的消费逻辑。消费者显然不需要在皮鞋和运动鞋中做选择。

过去，品牌们卖的是“这双鞋适合我现在的身份”。现在，“这双鞋很像现在的我”才是一个更打动人的理由。