挖一个山姆采购来，也变不成山姆

作者｜陈思廷

一个商科背景的采购，为什么能把做了十几年食品的供应商问住？

这是山姆合作的供应商和我亲口讲的真实案例。

比如泡豇豆这款广受欢迎的下饭菜，山姆采购会追问：为什么用小豇豆，不用大豇豆？哪一种做出来更脆？用了什么添加剂？

供应商说菜油用的是金龙鱼，采购接着问：哪个等级？采购价多少？其他原料分别占多少成本？

很多零售同行听完，第一反应是，山姆采购真专业。我们的采购，也应该好好补补产品知识。

这个反应没有错，但只看到这一层，还是把问题看浅了。

零售企业里，熟悉商品的采购并不少。做了十几年采购，品牌熟，工厂熟，价格熟，哪个供应商有什么资源，往往比谁都清楚。

但为什么采购越来越有经验，货架上的商品却越来越像同行？新品一年引进不少，顾客最后记住的，还只是哪家促销便宜？

采购一直在忙，商品竞争力却没有跟着长出来。

这里面，才藏着零售企业真正应该向山姆学习的东西。

卖什么

不该由供应商说了算

先说一个零售采购再熟悉不过的场景。

供应商带着样品来，介绍品牌、配方、卖点和市场表现。采购试吃、看包装、问价格，再谈费用、促销和供货条件。

条件谈好了，商品进入系统，门店安排上架。

这一套流程，没有哪个环节天然有错。成熟商品已经经过市场验证，引进效率高，也能降低试错风险。

但如果采购长期只在这套流程里工作，问题就来了。

采购的选择，始终从供应商拿来的商品开始。

供应商今年推什么新品，采购就研究什么新品；市场上什么产品卖得好，采购就引进什么产品。

同行卖火了一款商品，赶紧找同款，找同一家工厂，或者找一个更便宜的替代品。

选来选去，货架当然越来越像。

因为大家面对的是相似的供应商，听的是相似的产品介绍，挑的是相似的商品。

最后，能拿来证明自己比同行更好的，往往只剩价格和促销。

商品数量增加了，顾客选择这家店的理由，却没有增加。

山姆中国的“山姆云家”，曾经披露过一种选品方式：先了解相关产业，细化会员需求，形成针对性的选品指标，再反向寻找合适的商品。

图源：山姆会员商店APP

比如帐篷这个产品。山姆会员开始接触户外活动，却未必懂得选装备，就需要山姆替他们完成专业判断。

这件事最重要的地方，是商品要求要走在供应商推荐前面。

顾客说想买帐篷，还远远不够。

去公园休闲，还是去徒步野营？谁来搭？谁来背？需要多大空间？对重量、防水和搭建方式有什么要求？

这些问题没有弄清楚，采购再熟悉品牌、再会比较参数，也只能在现成商品里挑一个看起来合适的。

泡豇豆也是一样。

顾客感受到的是“脆”，采购要继续追到原料和工艺：哪种豇豆适合，为什么适合，怎样才能稳定地做出这种口感。

你知道顾客要什么，才能知道该向工厂要什么。

零售企业真正的商品差异，就从这里开始。同样面对一家工厂，有的采购问“你还有什么新品”，有的采购已经能说清楚“我要做一款什么商品”。

两者创造的价值，完全不同。

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进价谈低了

为什么门店利润还是留不住

山姆采购拆原料、问成本，零售同行最容易学到的，是更精细的价格谈判。

这当然重要。进价差一点，放大到采购规模上，就是实实在在的利润空间。

但账不能只算一半。

假设供应商愿意把供货价再降一点，条件是提高起订量。采购觉得条件不错，订单下了，仓库里的货也多了。

接下来，周转没有预想中那么快，库存占着资金；保质期越来越近，门店开始促销；促销还卖不完，继续降价，最后报损。

采购端把价格谈下来了，经营端又把钱付出去了。

这笔采购，到底是便宜了，还是贵了？

采购专业机构CIPS的总成本框架，要求将采购价之外的交付、库存和处置等成本一起计算，也提醒低单价伴随较大起订量时，要评估库存和滞销风险。

放到零售现场，这些都不是复杂的理论。

图源：创新零售社

卖得快不快，补货稳不稳，能不能小批量供货，物流包装会不会增加门店操作，临期损耗由谁承担——每一个问题，最后都会落到账上。

如果这些成本没有进入采购判断，合同上的好条件，很可能只是把压力转移给了仓库和门店。

还有一种更隐蔽的损失。

为了降低进价，换了原料，口感变差了；为了摊薄成本，放大包装，顾客用不完了；为了省运输费用，改变供货方式，缺货时间变长了。

财务表上，采购成本下降了。顾客那里，购买理由也跟着弱了。

所以，拆成本的专业能力，不只是找到哪里还能便宜一点，更要判断：哪些钱花得没有价值，哪些钱必须花。

一款商品为什么值得顾客买，采购得知道；为了保住这个购买理由，哪些原料、工艺和供给条件不能随便动，采购也得知道。

山姆中国在2024年的供应商招募公告中，将研发能力、产能和运营效率都列为了解合作伙伴的重要内容。评估的范围，已经超出了样品和报价。

零售企业采购的账，要一直算到商品卖出去、损耗扣掉、资金收回来。

只把进价谈下来，还不能证明这是一笔好生意。

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货卖不动，到底该怪谁

新品进场，采购任务完成。能不能卖起来，接下来靠门店执行、供应商推广。

如果一家零售企业按这样的方式长期分工，就会出现一个很熟悉的场景：商品卖不动，各方都能说出理由。

供应商说位置不好，门店说产品不行，采购说推广没有跟上。

这套说辞，干零售的怕是都听腻了。

陈列换了，促销做了，销量还是不理想，再换一款新品。采购继续引进，门店继续试卖，库存继续累积。

忙了一圈，没有人真正回答：当初对这款商品的判断，究竟错在哪里？

这就是商品经营的断点。

拥有商品引进权的人，没有充分参与结果复盘；承受销售压力的人，又未必有能力改变产品和供货条件。

每个部门都在完成自己的任务，商品的经营链条整体却是撕裂的。

有两套非常有用的商品数据，采购一定要拿到。一套是“静销力”，一套是“动销力”。

正常上架，不派导购、不搞促销，顾客会不会主动买？销量能不能持续？和主要竞品相比怎么样？

图源：创新零售社

做试吃、调陈列、上促销后，销量提升多少？哪一种方式有效？活动撤掉以后，还能留下多少销售？

这两套数据，不只是供应商见采购时要带的资料，也应该是零售采购检验自己判断的依据。

当然，自然销售仍然受位置、客流、售价和缺货影响。测试时，要尽量把条件记录清楚、比较清楚。否则，看似是产品不行，实际可能是商品根本没有获得正常销售的机会。

采购还要再往前算一步：这款新品卖得好，品类有没有变好？

它带来了新的购买，还是主要分走老商品的销量？品类利润增加了没有？推广投入扣掉以后，还剩多少收益？

单品卖得热闹，未必是零售商真正的增长。

SuperValu与达能在爱尔兰有过一次成功合作：双方调整商品组合和品类细分，同时检查门店陈列、促销参与及销售表现。选品方案、现场执行和持续复盘，被放在同一个经营过程中。商品引进之后，采购的工作才进入下一轮。

这也解释了为什么产品已经卖得不错，采购还会要求升级。

供应商的账是：生产顺了，订单稳了，最好一直做下去。

采购要算另一本账：顾客需求有没有变化，同一个货架位置，还有没有更值得放上来的商品？

卖得好，说明顾客接受过你。但它不能证明顾客只接受你，更不能证明别人做不出更好的商品。

昨天的成功，不能替商品回答今天的竞争。

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企业考核什么

采购就会变成什么

说到这里，我们回头来说说“山姆采购是怎么炼成的”。

山姆的采购厉害、专业，是一个普遍共识，但知道这一点，对你的零售企业毫无帮助。

甚至你挖来一个山姆采购，又能带来多大的改变呢？

山姆最厉害的是背后的那套采购培养体系，这是真正值得其他零售企业去关注和研究的。

据了解，不少山姆采购都有海外留学背景，甚至在求学阶段就有山姆实习经历。但出乎意料的是，大多数采购专业背景都是商科而非食品工程相关专业。

进入岗位后，山姆会为他们提供专门的市场研究、食品工程等培训。

山姆的采购培养体系明确了一点：采购的专业能力，需要消费者知识、产品知识和经营反馈共同支撑。

问题是，零售企业愿不愿意为培养这种能力提供条件？

如果每天主要忙着谈价、签合同、处理供应商关系，采购哪有时间研究顾客？

图源：创新零售社

如果拿不到门店数据，听不到消费者反馈，采购靠什么修正选品判断？

如果希望采购改进产品，却没有品质、研发和供应链支持，最后就只能向供应商提一句笼统的要求：“再做好一点。”

许多零售企业希望采购成为商品专家，却又把采购的工作安排成了合同和订单管理。

这两件事，怎么可能同时成立？

想让他懂商品，就别只让他签合同。

美国山姆曾有一个经典的烧烤炉开发案例：团队把原型交给会员实际使用，会员烹饪、拍摄并反馈，开发团队再调整产品。

这是美国山姆的经验，但它说明，消费者反馈可以在商品上市前就进入开发判断。

其他零售企业并不需要一模一样地复制山姆的会员共创体系。

但顾客反馈能不能回到采购，测试结果能不能推动调整，品质和供应链能不能提前介入，这些都是现在就可以检查的事情。

考核更是如此。

如果主要考核进价降了多少、新品引进多少，采购自然优先完成谈价和引进。

企业既然希望采购对商品竞争力负责，就要把周转、损耗、顾客反馈和品类经营结果接进评价，也给他协调相关部门的条件。

不能只增加责任，不增加能力和资源。

也不必要求每个采购独自成为食品科学家、财务专家和供应链专家。

企业真正要建立的，是采购能够提出问题、调动专业支持、组织销售验证，再把结果带回商品决策的机制。

山姆采购值得学的，当然包括产品知识。但零售企业如果只学会问“小豇豆还是大豇豆”，却没有改变商品从哪里来、由谁判断、卖不动以后谁来改，最后学到的也只是会问几句专业问题而已。

零售企业真正要拿回来的，是对商品的判断和组织能力。

把顾客需要什么讲清楚，把商品为什么这样做问明白，把经营账算完整，并在上架之后继续改进。

否则，采购再忙，也只是在替别人安排货架。