终端费用的转换

主题词：终端 费用

在产品进场之后，若要实现动销，得要有几个前提：

1.出样；

2.基础陈列；

3.基础广宣品的布设；

4.生动化陈列，避免被淹没，吸引眼球；

5.现场活动，试吃等；

6.与卖场的人际关系，店老板、店长、柜组长、店员。

一、当前情况与堵点

1.经销商本身的终端覆盖能力有限。

2.有些经销商虽然在当地终端的覆盖能力较好，但对厂家产品的终端覆盖率有限。

3.在终端进场之后，出样少，陈列差，现场活动少，最终导致动销差。

4.由于动销差，终端及经销商对厂家产品的经营信心下降，收缩陈列，控制铺市，形成恶性循环。

二、厂家业务人员的视角和观念

1.做市场就是要花钱的，竞争对手的投入更大（预算更充足）。

2.公司当前的费用率有限，终端投入少。

3.经销商不是很重视我们的产品，不愿意单独进行投入。

4.在诸多的终端促销活动中，做特殊陈列（地堆，端架）是最简单的办法。

5.没钱，很多事情没法办，有些卖场因为进场费谈不下来，没法进场。有些卖场因为陈列费过高，我们做不起特殊陈列，或只能是短期打堆。当前的赠品吸引力有限，且数量也少。若是请驻场导购，则是更高的费用。

6.因为公司的费用有限，陈列差，其他活动也少，公司也拿不出更有力度的特价活动，这些因素综合在一起，自然导致了市场业绩差。

三、客观分析

1.终端动销，不仅仅是陈列，而是多种因素的共同作用。

2.费用、资源都是有限的，公司的业绩目标与费用指标之间必然是存在缺口的。

3.业务岗位是技术型岗位，销售业绩是通过技术方法“做”出来的，而不是等公司花钱“买”出来的。

4.直接花钱在终端买陈列，是最不费脑子，也无需技术的简单行为。

四、基本原则

1.少花钱，多办事。

2.把消耗型投入，转变为积累型投入。

3.换位思考，从我方的产品动销角度，切换到终端卖场的整体运营角度。

4.持续创新，从新的角度，采取新的措施，来解决终端费用少与产品要动销的矛盾。

五、解决方向

1.切换到终端卖场方的角度，店员店长店老板，老板们在生意层面面临什么问题和需求？店长、店员在工作层面有什么问题和需求？以及在个人及家庭生活方面存在哪些需求？

2.需求决定价值，基于终端卖场的需求，以增值服务的形式，协助解决部分需求。

3.同样的费用投入，不只是投入在厂家产品的陈列和活动上，而是分一些出来，花在终端卖场自身的运营及终端关键人身上。

4.将常规的陈列费用，通过多样化的转换形式，放大投入效果。

六、推进次序

1.通过专项调研，平时进店时的现场观察，与店方人员的沟通中，进行相关问题的收集。

2.搞清楚卖场关键人的基本信息，个人基本情况，所在职务，对生意的影响作用点。

3.先从公对公开始，即是先对终端卖场的小型增值服务开始，帮助终端卖场解决部分问题。

4.前期提供的增值服务，尽量选择简单的小工具形态（标签，指示牌，表单），执行简单，成本低廉，效果直接。

5.从工具型小项目，逐步延伸到技术资料类，提供技术方法。

6.从书面技术资料，延伸到在条件成熟时，举办小型的现场培训会。

7.从对公逐步延伸到对私，在个人及家庭生活，以及子女教育等方面提供技术资料。

8.从单向增值服务的基础上，在条件成熟的终端，推出暗促提成项目，把终端关键人发展成暗促或销售促进人。

9.基于与卖场在对公对私两方面的关系升级，再把作用点集中在厂家产品的出样、特殊陈列、厂家品牌信息的多处出现（与卖场指示牌结合在一起等）、活动支持、团购推荐等方面。基于更低成本，来推动厂家产品在卖场终端的动销。

七、终端卖场的常见需求范畴

1.终端卖场的现场安全提示，风险点排除。

2.卖场对堵客进店及赶客出店（生意障碍点）的排查。

3.卖场内部的通用型指示牌。

4.各区域的产品类别功能说明。

5.卖场运营效能提升的技术方法。

6.卖场对大客户及团购采购的管理办法。

7.卖场管理方对店员的人事管理技术方法。

8.卖场与政府职能部门的对接说明。

八、卖场关键人，在个人层面的需求范畴

1.个人时间管理。

2.工作场合的办公室收纳。

3.家庭收纳与生活事务管理。

4.子女管教。

九、与竞争对手的差异化

客观来说，某个厂家产品在终端卖场：

1.品牌不是最响亮的。

2.价格不是最低的。

3.费用不是最多的。

4.包装不是最好看的。

5.业务员不是跑得最勤的。

6.对消费者的赠品质量不是最好的。

但是：

1.该厂家品牌信息在卖场内部的曝光点是最多的。

2.对卖场做的各类增值服务是最多的。

3.与卖场关键人的客情关系是良好的。

4.对卖场关键人的个人礼物是花了心思的。

5.与部分卖场关键人还建立了个人利益关系。

6.积极参与卖场的小团购业务。

7.助力卖场的整体运营效能升级。

8.货架上各类生动化陈列的小广宣品是最多的。