海量财经｜安踏百亿入主彪马，中国品牌“出海”迈入新阶段

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海报新闻记者 秦文 报道

从晋江小厂到全球运动品牌巨头，安踏用一场场收购编织着自己的全球化版图。而放眼更广阔的中国企业界，以资本并购撬动全球市场的故事，正在多个行业同时上演。

安踏成为彪马第一大股东

10月7日，安踏体育用品有限公司发布公告，宣布已完成对德国运动品牌PUMA SE约29.06%股权的收购，正式成为彪马第一大股东。这笔交易的对价为15.055166亿欧元，按公告披露汇率折合人民币约113亿元，全部来自安踏的内部自有现金储备。

从今年1月宣布购股协议，到9月通过国家反垄断审查，再到10月初完成交割，这场历时约八个半月的跨国交易终于落定。安踏集团董事局主席丁世忠将这笔投资定义为安踏推进“单聚焦、多品牌、全球化”发展战略的重要里程碑。

彪马品牌门店 图片来源：视觉中国

彪马是谁？这家创立于1948年的德国品牌，拥有近八十年的历史沉淀，在全球运动用品市场长期占据重要位置。尤其在足球、跑步、赛车等专业运动领域，积累了深厚的技术专利和赛事资源，在欧洲、拉丁美洲、非洲及印度等市场拥有稳定的客群基础。

但彪马近年来的日子并不好过。财务数据显示，2023年至2025年，彪马营收从86亿欧元逐年下滑至72.96亿欧元，2025年更是录得6.46亿欧元的归母净利润亏损，出现了近五年来的首次年度亏损。

不过，大中华区是彪马为数不多的亮点。2026年上半年，彪马大中华区收入同比增长约2.7%，调整后EBIT利润率超过20%，成为集团内部表现最稳健的区域之一。

安踏的并购之路

彪马这种“全球品牌势能尚存、但局部市场运营乏力”的特征，恰恰是安踏最为熟悉的局面。

回顾安踏的并购路径，一条清晰的逻辑贯穿始终：买入被低估的国际品牌，用中国市场运营能力将其重塑，再借品牌势能反哺全球布局。

这条路径的起点是2009年。彼时安踏从百丽国际手中收购了意大利品牌斐乐（FILA）在中国地区的商标使用权和经营权，收购金额为3.32亿元人民币。当时的斐乐在华业务连年亏损，但安踏通过高端时尚运动的全新定位和直营零售模式，将其打造为集团最重要的增长引擎之一。

始祖鸟品牌门店 图片来源：视觉中国

更大的一步棋落在2019年。安踏联合方源资本、腾讯及Anamered Investments等组成财团，以约46亿欧元收购了芬兰体育巨头亚玛芬体育。这笔交易让安踏一举将始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜等一批高端户外和专业运动品牌纳入麾下。2024年2月，亚玛芬在纽约证券交易所挂牌上市，成为中资控股企业在美IPO的标志性案例。

此外，安踏还在2025年以2.9亿美元全资收购了德国户外品牌狼爪（Jack Wolfskin），进一步充实户外品牌矩阵。

此番入股彪马，安踏延续了“尊重品牌独立、输出运营能力”的一贯策略。安踏明确表示，目前没有对彪马发起要约收购的计划，将尊重彪马作为德国上市公司的独立治理架构，同时寻求在监事会取得适当席位。丁世忠的表态同样克制而务实：“我们期待与彪马公司相互学习并分享经验。”

中国企业“出海”之吉利

以跨国并购为契机叩开全球市场大门，中国企业的探索早已跨越体育用品行业。

最具标志性意义的案例发生在汽车领域。

2010年，吉利控股以18亿美元从福特手中收购了沃尔沃轿车100%的股权。彼时，一家只有十余年造车历史的中国民营企业，要“吞下”一家拥有近百年历史的北欧豪华品牌，外界普遍以“蛇吞象”来形容这笔交易，质疑之声不绝于耳。

吉利汽车工厂 图片来源：视觉中国

但吉利创始人李书福的策略被证明行之有效——“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”。吉利保留了沃尔沃在瑞典的研发中心和管理团队，让这个北欧品牌按照自身节奏独立发展，同时逐步推动技术协同与供应链整合。

十余年过去，沃尔沃从福特持有后期的深度亏损中走出，转为持续盈利。全球销量从2010年的约33.5万辆增长至70万辆量级。2021年，沃尔沃在斯德哥尔摩纳斯达克交易所上市，吉利作为控股股东获得了可观的资本回报。而吉利自身，也从一家中国本土车企成长为拥有吉利、领克、极氪、沃尔沃、极星、路特斯等多个品牌的跨国汽车集团。

沃尔沃一役之后，吉利的海外并购步伐并未停歇。2018年，吉利收购路特斯控股权，2023年增持阿斯顿·马丁至17%成为第三大股东，此外还收购了雷诺韩国34%的股份。

在汽车行业，吉利已经建立起一套通过资本并购获取品牌资产、技术能力和全球渠道的方法论。

为什么要靠“买品牌”？

为什么中国品牌越来越倾向于“买品牌”而非“建品牌”？

答案藏在全球消费市场的竞争格局中。一个品牌从零起步到建立全球认知，往往需要数十年甚至更长时间的沉淀。而通过收购，中国企业可以一步获得成熟的品牌资产、海外渠道网络和消费者信任，大幅缩短国际化进程。

但买得来品牌，买不来运营能力。并购只是起点，真正的考验在于整合。

安踏重塑斐乐的经验表明，成功的并购需要收购方具备将国际品牌与本土市场生态有效对接的能力。而吉利消化沃尔沃的过程则证明，尊重品牌基因、保持运营独立、循序渐进推动协同，远比急功近利的整合更有效。

“蛇吞象”的故事之所以能从质疑变为经典，关键不在于“吞”，而在于“化”。

当然，风险同样不容忽视。安踏在完成彪马股权收购后，净现金水平较2024年末预计下降约30%，而彪马何时走出亏损、欧美市场能否止住下滑，仍是未知数。吉利在极星等项目上也遭遇过挫折。并购的成功率从来不是百分之百。

但正是这些尝试，构成了中国企业从“中国制造”走向“全球品牌”的真实轨迹。

责编：姜晖

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