《基业长青〔珍藏版〕》阅读随感〔02〕

高瞻远瞩公司最注重战胜自己，反而不把成功和击败对手当做最终目标。能够击败竞争对手是他们不断自问“如何自我改进，使明天做得比今天好”的附带结果。它们天天自问，把它当成规律的生活方式，有些公司这样做了150多年。不管它们多有成就，不管它们超前对手多远，它们从来不认为自己已“做得够好了”。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：希望对手死，这事不可控，唯一能做的，其实是不断完善自己，让自己不断成长。你能决定的只有你变成什么样，不能决定别人变成什么样。

这一点最令我们困扰，几乎在所有和愿景有关的讨论和文章里，都隐隐浮现出所谓的“高瞻远瞩的领袖”，这种人经常都深具魅力和知名度。但是，我们自问，如果高瞻远瞩的领袖对杰出组织的发展这么重要，请问3M的魅力型高瞻远瞩领袖是哪一位？我们不知道。你知道吗？几十年来，3M一直是广受赞赏——几乎可说是颇受崇拜的公司，可是却没有几个人说得出3M现任CEO的名字，或者前任或再前任CEO的名字。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：上医治未病，中医治欲病，下医治已病。盖明者远见于未萌，而智者避危于无形。祸固多藏于隐微，而发于人之所忽者也。故鄙谚曰『家累千金者，坐不垂堂』。此言虽小，可以喻大。比如张子房，运筹帷幄之中，制胜于无形，计谋其事，无知名，无勇功，图难于易，为大于细。相反，公认为能力出众者，往往都是焦头烂额的救火队长。而真正的风流人物都是举重若轻者，所谓：『谈笑间，樯橹灰飞烟灭。』所以说：『善战者之胜也，无智名，无勇功。』孙子曰：『昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。故曰：胜可知，而不可为。不可胜者，守也；可胜者，攻也。守则不足，攻则有余。善守者，藏于九地之下，善攻者，动于九天之上，故能自保而全胜也。』而且『魅力型管理者』和『高瞻远瞩公司』之间，可能甚至是负相关。因为魅力型管理者的个人光芒太强，容易干两件事：一是遮蔽系统，大家都盯着他，没人看制度、流程、文化等。二是透支容错，魅力型管理者靠个人判断押大注，赢了被神化，输了公司陪葬，而且他越成功，组织越依赖他。把幸存者的叙事当成因果律，是管理学界最喜欢制造的幻觉，而英雄史观也更容易传播和接受，所以文史中经常无中生有张冠李戴，比如为了塑造诸葛亮的智慧形象，把周瑜的事迹嫁接给他，让诸葛亮的形象更加光辉。

为了让个人偏见降至最低，我们决定在大范围的基础上，找出不同规模、产业、形态和地理位置的杰出公司，针对这些公司的CEO进行调查，请求他们协助拟定高瞻远瞩公司的名单以供研究。我们相信，杰出公司的CEO们以其最高层从业者的独特有利地位，在选择公司时应该有最明智、最独到的判断。我们对CEO提供的信息十分信任，超过学术界人士提供的材料，因为他们经常接触建立和管理公司的实际挑战和实务。我们认为，他们对本身所属行业和相关产业，应该拥有绝佳的实务知识。我们也认为，高效率的CEO会密切注意与本公司合作或竞争的公司。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：没错，远离专家，这群纸上谈兵的家伙。但是CEO互评也有其局限性，他们也有他们自己的认知盲区，他们评选出的公司很可能就是『当下最成功的公司』，而不是那种能『穿越周期的稳健型公司』。他们眼中的『好公司』，往往是『最能打的公司』，比如更多的市场份额高，更快的增长速度。他们同样会被『有魅力的管理者』、『高瞻远瞩的战略』、『漂亮的财报』所吸引，要不然也不会有经济泡沫了，泡沫的形成就是跟风，别的企业在干什么，我比你干得更猛。而真正的高瞻远瞩公司把关注点放在自身，把精力放在不为外人关注的枯燥的日常建设上，比如容忍浪费的预算制度，看似低效的内部考核，毫无攻击性的对外关系等。让一群追逐光环的人去寻找『无智名无勇功』的典范，这本身就是一个巨大的挑战。CEO们天然是竞争性的，他们欣赏的是『亮剑』精神，崇尚的是『狼性』文化，但真正的高瞻远瞩公司往往是反竞争的，它专注于内部生态的健康建设，对外界的风吹草动反而有一种近乎麻木的钝感力。那种容忍浪费的预算、看似低效的内部考核，对于『效率至上』的CEO们简直是不可理喻的。而这种『浪费』和『低效』恰恰是『无用之用』『大巧若拙』，是一种能欣赏『沉默证据』的智慧。所以这套方法很可能过滤掉那些真正『无为而治』『静水流深』的公司，而追逐那些『有为之治』『浪花翻滚』的公司。

我们应用这些调查资料，找出CEO最常提到的20家组织，拟出一份供研究的高瞻远瞩公司名单，然后剔除1950年以后创立的公司，因为我们认为如果是1950年前创立的公司，就已经自行证明并非受惠于单一领导或一个伟大的构想。我们严格采用1950年以前创立的标准，把研究用的最后名单减为18家公司，其中最年轻的公司在1945年创立，最老的公司创立于1812年。在我们做调查时，这18家公司的平均年龄是92岁，平均创立日期是1897年，居中的创立日期是1902年。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：人类一思考，上帝就发笑。有人一统计，我就想笑。看到有人一本正经地选择样本，我就觉得滑稽。千鹤道长总是出场就死，难道他很菜吗？不是，是因为他只打高端局。这种统计有个毛用啊？长寿的人，生活方式都好吗？少年早夭者，生活方式都不好吗？真正懂统计学的，都知道统计只是一种寻找工具，统计结果是不能当科学结论的。统计学并不能找到少年时的韩信是个兵仙，样本采集模型只会把他归类为潜力低下的无业游民。华雄耀武扬威，关羽要求出战，袁术大怒：『汝欺吾众诸侯无大将耶？量一弓手，安敢乱言！与我打出！』袁绍：『使一弓手出战，必被华雄所笑。』关羽没有名气没有战绩没有官职，压根进入不了对战华雄的样本。而三国很多武将，他们之所以没有青史留名，也并不是因为他们不厉害，而仅仅只是因为他们运气不好遇到了赵云。他们哪里会想到年纪轻轻的赵云竟然如此厉害？说话没轻没重了点，于是触发『云大怒』，他们的才能还来不及施展出来就一命呜呼了。他们也许武艺超群，他们也许智计百出，但是很可惜，赵云实在太年轻，没有太大名气，他们并不认识赵云，结果见了赵云没有认怂讨饶，于是枉送了性命。从赵云手下活命的，一个是周仓，一个是姜维。他俩活命是武艺比别人高？不是，周仓没有骂人，姜维说话客气了点，仅此而已。那么只要时时说话客气就能无往不利吗？未必，遇到张飞，他可能不吃这一套，他很可能看不起你：『休要啰嗦，先吃我一矛。呀呀呀，哇呀。』所有『一本正经的样本筛选』，本质上都是在玩『先画靶再射箭』的游戏，还非说自己百步穿杨。作者试图用『过去的长寿』证明『未来的长青』，但历史证明，过去的成功经验，往往是未来失败的伏笔。

如果我们只寻找共同特质，会有什么结果呢？举一个最极端的例子，我们会发现这18家公司全都有自己的大楼！也就是说，高瞻远瞩公司百分之百和有大楼相关。同样道理，也可以发现，办公桌、支付系统、董事会、会计系统和高瞻远瞩公司也都百分之百相关。总之，读者知道我们所说的意思。如果我们就此下一个结论，说拥有大楼是成为高瞻远瞩公司的关键因素，一定是荒谬至极。不错，每家公司都有大楼，所以，发现高瞻远瞩公司百分之百拥有大楼毫无价值。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：对，统计就专门干这种事情。这叫因果倒置，不是因为盖了大楼才变得高瞻远瞩，而是因为它们高瞻远瞩赚了钱才盖得起大楼。真正的高瞻远瞩核心因素，也许并不在统计的相关表里，而在那些没被统计进样本的废墟里。所谓的高瞻远瞩公司，也许只是一群运气好的幸存者。

想了解默克公司，怎么可能不审视乔治·默克在20世纪20年代奠定的基本哲学基础：药品意在治病救人，不在将本求利，但利润随之而来。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：『修合无人见，存心有天知。』『但愿世间人无病，哪怕架上药生尘。』『炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。』话说回来，默克是家族企业，股权结构稳定，不必用季度报表来迎合华尔街。默克早期靠德国默克的技术底子和美国市场的保护，有慢慢做研发的资本。默克踩中抗生素红利，充裕的现金流容得下『10年研发一款药』的耐心。同样，同仁堂从雍正元年就拿到了『供奉御药房』的牌照。其他药企要是像同仁堂和默克这么干，未必见得着明天的太阳。何况同仁堂和默克，不是没有犯过错，良心和利润这场斗争，良心经常败给了利润。默克万络事件、同仁堂过期蜂蜜、长生生物疫苗、强生滑石粉、辉瑞的营销费比研发费还高等等，这些都说明了：只要利润考核在，良心就得让位。余裕才是良心的前提，默克在万络之前之所以良心，或许是抗生素、他汀这些大单品赚得太饱了，良心成本付得起。同仁堂在御药房时代良心，或许是因为宫里买单，不用跟民间小药铺卷价格。所以更大的可能是：不是因为良心才成功，是因为成功〔余裕〕才挂得起良心。所谓：仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。俗话说：穷生奸计，富长良心。意思是说，人到了走投无路时就会自救，也就顾不得太多礼义廉耻了，他们偷了个馒头，就被道德指责摁在地上摩擦。人到了风生水起时就会得瑟，去饭店吃饭给服务员小费，街上遇见乞丐扔几块钱，而他们囤粮抬价却成了正常的『市场调节』。

只审视高瞻远瞩公司和对照公司目前的状况，好比只看马拉松赛跑的最后30秒，虽然一定看得到谁赢得金牌，但是不知道他为什么会赢。要完全了解比赛的结果，你必须要看整个比赛和导致这种结果的源头，看看许多选手训练和准备比赛时的情形，以及第一、第二、第三公里的表现，等等。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：错了，打仗的胜负，是在打仗之前就决定的。马拉松的成绩，也是在比赛之前就已经决定了的。比如训练的情况，比如马拉松选手的年龄、身高和上下身比例等等。马拉松是拼实力而不是拼毅力，平时多吃苦比赛时才能跑得轻松。说白了纯粹就是堆跑量，通过堆大量的跑量，来提高身体素质和各种跑步经验。《孙子兵法·军形篇》：『胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。』又说：『见胜不过众人之所知，非善之善者也。战胜而天下曰善，非善之善者也。』你不能平时不拼命，到了比赛时去赛场拼命跑，没有用的。所有看起来轻松的『神来之笔』，背后都是海量『无聊重复』的肌肉记忆。

为了搜集平均90多年历史的36家公司的资料，我们参阅了将近100本书、3000多份文件，包括文章、案例、档案、公司出版物、录像片等等。保守估计，我们查阅了超过6万页的材料，实际数字很可能接近10万页。这些文件装满3个一人高的档案柜、4个书架，存储在电脑里的财务资料和分析则多达20兆字节。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：这个工作量在当时看来很浩大，但放在今天根本算不了什么。为什么一直没有解读成功的红楼梦，却在今天被草根们越挖越清晰？就是AI 技术的应用和互联网的应用，今天一个人能做的工作量，顶以前无数人穷年累月的阅读和研究。而且草根们没有学术负担，就像植物百花齐放万紫千红一样。你若研究红楼梦，你翻10万页红学家论文，也翻不到『真事隐』的真相。但是网民实在太多了，多样化到像植物一样，他们翻明末清初的野史、遗民笔记、文字狱档案，一一对照索隐，凭自己的努力去盲人摸象，一点一点地去扣去拼凑，然后由于互相网的联结，无数盲人摸象的人彼此启发彼此印证，各自拿出自己的研究所得，一起去拼凑出那个模糊的大象来，于是这只大象就越来越清晰越来越准确越来越栩栩如生。红学专家是有学术负担的，有些课题不愿也不敢去触碰，但是草根不同，他们本就不在这个圈子，也不靠这个吃饭，不用怕『不符合主流叙事』，他们唯一的驱动力是好奇心，想挖什么挖什么，挖到了就发在网上，有人印证、有人反驳、有人补充，真相在碰撞里越来越清晰。盲人甲：『茗大爷是明大爷。』盲人乙：『风月其实是清风明月。』盲人丙：『我也有发现，贾敬很像嘉靖。』盲人丁：『石头记，其实南京以前叫石头城。』以前的学术模式，就是一群精英，研究若干合规资料，定义出一个学术观点，然后灌输给大众。现在的学术模式，亿万的普通网民，研究全域无死角的资料，拼凑出无数不同方向的学术观点，最后彼此批判和印证，最终像达尔文的进化论一样，错的慢慢失去市场，正确的越来越深入人心，并最终成为主流确立起来，并继续接受其他人的质疑和挑战。以前『民科』是用来嘲讽人的，现在『高手在民间』已经是普遍现象，群众才是真正的英雄，而专家往往是幼稚可笑的。什么叫专家？专家就是偏见，比如你是医生，就只懂医学方面的知识，甚至你是骨科的就不懂眼科和皮肤科。但是互联网产生的盲人摸象不同，骨科医生谈接骨时，眼科医生立马反驳或印证你，甚至舞蹈爱好者也来插一脚，绘画爱好者也会来抬杠或补充，网民作为一个整体是全域无死角的。这不是某个人或某个组织闭门造车可以相比的。你关起门来搞研究，等你打开门的时候，发现这个世界早就天翻地覆了。你在实验室一年，世上已经千年矣。互联网把信息差抹平，AI技术把信息处理效率提升了无数倍，专家那点『十年磨一剑』的积累，在亿万网民的『日拱一卒』面前根本不值一提。以前是『一个人瞎摸十年』，现在是『一亿人一起摸一天』，效率和准确性的差距，根本不是同一个量级的。而且互联网就像进化论一样：没有顶层设计，只有自然选择。没有绝对真理，只有暂时共识。错的被淘汰，对的留下来，而且永远在进化迭代。说白了，专家是『守着旧地图找新大陆的人』，而现在的互联网技术，只要草根去哪儿，轨迹立即上传到导航系统数据库里，有人的地方就有路。我们都是应试教育出来的，我们的教科书从来不负责讲清历史事件背后的缘由，教育只要求它讲了你听了就行。也就是，它既要你少思考不思考，用有限有方向的历史故事来塑造一种单一的历史观、文化观、国家观，同时还要形式上让你思考，仿佛是你自己推出了它灌输给你的一切，这是一种很高明的灌输方式，在这种方式下大部分人都没有独立思考的能力。比如苏洵、苏轼、苏辙都写有《六国论》，但立论各自不同，谈历史之所以像进雷区一样，因为人们谈的是历史，其实大多抽离了具体历史语境而指向了现实。六国论说的是六国和秦的事吗？肯定不是啊，苏洵、苏轼、苏辙之所以论点不一样，那是因为他们的现实关怀不一样。他们是看到了一碟醋，才包了六个饺子〔六国〕。

我们也把分析比较过程和创造过程合二为一，希望尽量打破商学院教条和一般管理书籍的束缚。我们尤其希望用表面上和商业无关的概念刺激我们的思考，使之与我们在研究中的观察所得合二为一。因此，我们大量阅读和商业无关的科目，如生物学（尤其是进化论）、遗传学、心理学、社会心理学、社会学、哲学、政治学、历史学和文化人类学。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：这就是跨学科学习的意义所在。这是给认知装了『全景镜头』，从而破除了单一专业的滤镜，也就是避免了锤子效应。跨学科就是给认知拆墙，拆掉各个学科的『信息茧房』，避免成为专家。所谓专家，就是只知其一，不知其二。

整个研究期间，我们一直把研究结果和观念放在严肃的实际状况下考察，方法是通过我们的顾问咨询活动和拥有的董事会职责予以验证。本书撰写时，我们亲自把研究得到的架构和工具，直接应用到30多家公司里，涵盖营业额1000万美元以下的小公司，到几百亿美元的《财富》500强企业。涵盖的行业范围广大，包括电脑、保健、医药、生物科技、建筑、零售、邮购、运动器材、电子仪器、半导体、电脑软件、连锁电影院、环境工程、化学和商业银行。我们经常在CEO们的直接要求下，和高级经理们合作，在企业界若干最敏锐、最务实、最难缠和最精明的人士之前呈现我们的这种构想。“实战演练”提供了可贵的回馈循环，有助于我们在研究期间继续改进我们的观念。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：这不就是实事求是嘛。『实事』就是客观存在着的一切事物，『是』就是客观事物的内部联系，即规律性，『求』就是我们去研究。我们要从实际情况出发，从其中引出其固有的而不是臆造的规律性，即找出周围事变的内部联系，作为我们行动的向导。而要这样做，就须不凭主观想象，不凭一时的热情，不凭死的书本，而凭客观存在的事实，详细地占有材料，在科学方法的指导下，从这些材料中引出正确的结论。这种结论，不是甲乙丙丁的现象罗列，也不是夸夸其谈的滥调文章，而是科学的结论。概念的形成过程，判断的形成过程，推理的过程，就是调查和研究的过程，就是思维的过程。人脑是能够反映客观世界的，但是要反映得正确很不容易。要经过反复的考察，才能反映得比较正确，比较接近客观实际。有了正确的观点和正确的思想，还要有比较恰当的表达方式告诉别人。概念、判断的形成过程，推理的过程，就是『从群众中来』的过程。把自己的观点和思想传达给别人的过程，就是『到群众中去』的过程。任何英雄豪杰，他的思想、意见、计划、办法，只能是客观世界的反映，其原料或者半成品只能来自人民群众的实践中，或者自己的科学实验中，他的头脑只能作为一个加工工厂而起制成完成品的作用，否则是一点用处也没有的。人脑制成的这种完成品，究竟合用不合用，正确不正确，还得交由人民群众去考验。凡属正确的思想和观点，必须是从群众中来，到群众中去。这就是说，将群众的意见〔分散的无系统的意见〕集中起来〔经过研究，化为集中的系统的意见〕，又到群众中去作宣传解释，化为群众的意见，使群众坚持下去，见之于行动，并在群众行动中考验这些意见是否正确。然后再从群众中集中起来，再到群众中坚持下去。如此无限循环，一次比一次地更正确、更生动、更丰富。实践才是检验真理的唯一标准，所以必须从研究到实用再回归研究再回归实践的无限循环。这就是认识论，但是阴谋者总喜欢玩简单归纳和因果倒置。比如你跑马拉松时，你会发现什么奇形怪状的跑姿都有，而且他们跑得还挺快，那么有没有正确的跑姿？正确的跑姿重不重要？你也去学他们那样奇形怪状的跑步模样吗？再比如书法，你会发现历史上的大书法家们，他们执笔的方式五花八门，所以有人不得不自相矛盾地说『执笔有法，但无定法』，那么有没有正确的执笔方式？正确的执笔方式重不重要？你也去学他们那样的执笔方式吗？这些人就像欧阳锋，凭着自己深厚的功底，超常的天赋，和不屈不挠的毅力，愣是练假的九阴真经也练成了天下第一，难道这就说明假的九阴真经比真的九阴真经还好？上次在公园下棋，我就走了一步，剩下的几个老头帮我在下。结果是输了，然后他们就一直复盘，复盘下来结论就是，说我第一步不应该走炮。『实践是检验真理的唯一标准』这句话没错，但是绝不是这么用的。巴菲特对于优秀管理者能改变糟糕企业的想法是悲观的，他说：『在伯克希尔的所有活动中，最令芒格和我兴奋的事情，就是收购一家具有杰出经济特征的，由那些我们喜欢、信任并尊敬的人管理的企业。这样的收购并非易事，但我们始终在寻找。在搜寻过程中，我们采取的方式就像一个人寻找合适的另一半一样：保持积极、兴趣、开放的心态，但不能着急。过去，我看到很多急于进行收购的管理层，他们显然是痴迷于儿时曾读过的公主亲吻青蛙的童话故事。人们记住了公主最后的成功，但他们为亲吻蛤蟆型公司付出了高昂的代价，期待着完美转型的愿望最终落空。起初，令人失望的结果仅仅是增强了他们追逐新目标的渴望。桑塔亚娜曾说：「当你忘却了目标，狂热会让你付出很多倍的努力。」最终，即便最乐观的管理层也必须面对现实的结果。站在没膝深的、反应迟钝的癞蛤蟆群中，他只能宣布一个昂贵的「重组」费用支出。在这个相当于启蒙计划的公司行为中，CEO得到了教训，但股东们支付了学费。』也就是说，巴菲特偏向于寻找本来就优秀的公司，他承认自己没有本事把一家烂公司经营成功。优秀公司他能发现，但是这家公司为什么优秀，他承认自己看不出来，这就是明智的做法，对于自己不懂的事情就存疑，而不是强行去解释。巴菲特做不到，不敢去做的事情，本书作者说他在做这件事，而且显然很自豪很自信，姑妄听之吧，我也存疑，既不相信，也不不信，且往下看。

现在，我们和你一起分享成果，希望你尽量利用这本书，因为这些公司的历史可以告诉我们很多东西。但是，我们希望你在阅读的同时以批评和客观的态度思考。我们宁愿你慎思明辨，最后拒斥我们的发现，也不愿意你盲目而毫不怀疑地接受。让证据自己说话，而你是法官和陪审员。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：应作如是观。阅读不是为了到书中寻找答案，而是在作者的启发下去更深入更广泛地思考，答案必须自己去探索。能不能最终得到答案不重要，重要的是这个思考过程本身。

拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时”；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。我们研究所得的第一要点，也就是本章的主题，是要说明高瞻远瞩公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个组织，一个会滴答走动的时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场，或利用一次优秀产品生命周期的成长曲线；他们并非致力于取得高瞻远瞩领袖的人格特质，而是采取建筑大师的方法，致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质；他们努力的最大成果不是实质地体现一个伟大的构想，不是表现人格的魅力，不是满足个人的自尊或累积个人的财富，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：沃伦·巴菲特：『如果你没有找到一个当你睡觉时, 还在挣钱的方法, 你将一直工作到死。』就是制造一台印钞机，而且这台印钞机还是永动机，能够无限循环源源不断地制造钞票出来。

我们发现，要创造和建立高瞻远瞩公司，绝对不需要伟大的构想，也不需要伟大的魅力型领袖。事实上我们发现，魅力型领袖带来的伟大构想和建立高瞻远瞩公司之间可能是负相关。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：股市里就喜欢炒作这些，题材和概念乱飞，迷信那些乱七八糟的故事，实际上是在追捧和制造一个个泡沫。

幸运之神偏爱持之以恒的人。这是简单的真理，是想成功构建公司的基石。构建高瞻远瞩公司的人都是极有恒心的人，信奉“永远、永远、永远不放弃”的座右铭。但是他们坚持什么呢？答案是：公司。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：人类往往高估短期努力的效果，而低估长期坚持的力量。事实上，真正的突破往往来自于日复一日的坚持，而非一时的爆发。积累的魔力在于其复利效应。

如果你把公司的成功和某个成功的构想画上等号——很多企业人士都这样做，那么，如果那个构想失败了，你很可能会放弃公司；如果那个构想恰好成功，你很可能对它产生一种情感上的牵绊，并且在公司应该大力前进、追求其他目标时，还沉溺在那个构想中。但是，如果你把公司，不是把实施一个特定的构想、或把适时利用一个市场机会当成终极的创造，那么你会坚持下去，不管构想是好是坏，你都会超越任何特定的构想，向成为经久不衰的伟大目标迈进。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：看淡功名利禄得失成败，把注意力集中到优秀自己身上。少年得志易翻船，大器晚成方为道。成败有偶然的因素，问题的关键是：你配得上你现在拥有的吗？德不配位，能不配财，那是灾殃。

他们出身工程师，本来可以追求成为工程师的目标，但他们没有这样做，而是迅速地从设计产品转型为设计组织、创造一个有利于产生伟大产品的环境。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：不是制造产品，而是建立系统。

我们的工程人员一直相当稳定，这是靠设计、不是靠机遇得到的。工程师是有创造力的人，所以，我们在雇用一位工程师之前，先确保他在稳定而安全的气氛下工作。我们也要保证每一位工程师在公司里有长期发展的机会，有适当的项目可做。还有一件事，就是我们要确保公司有适当的监督，使我们的工程师过得快乐，发挥最大的生产力……设计工程（程序）是我们最重要的产品之一……我们要推出你们从来没有见过的最佳工程计划。假使你们认为我们到目前为止已经做得很好，那就再等两三年吧，等我们推动实验室所有的新人开始生产，所有的监督人员发挥功能，到那时候你们会看到一些真正的进步！——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：用人机制。首先是留得住人才，其次是人尽其能，这两条是相辅相成的。给予员工轻松宽容的氛围，在这种状态下自由发挥各自的特长。人只有发挥了自己的特长，才会有成就感价值感幸福感自豪感，从而激发归属感认同感责任感使命感荣誉感。历史上，很多覆灭自己王朝的势力，都是自己用严刑峻法逼出来的，比如陈胜吴广大泽乡起义：『二世元年七月，发闾左适戍渔阳，九百人屯大泽乡。陈胜、吴广皆次当行，为屯长。会天大雨，道不通，度已失期。失期，法皆斩。陈胜、吴广乃谋曰：「今亡亦死，举大计亦死，等死，死国可乎？」陈胜曰：「天下苦秦久矣。吾闻二世少子也，不当立，当立者乃公子扶苏。扶苏以数谏故，上使外将兵。今或闻无罪，二世杀之。百姓多闻其贤，未知其死也。项燕为楚将，数有功，爱士卒，楚人怜之。或以为死，或以为亡。今诚以吾众诈自称公子扶苏、项燕，为天下唱，宜多应者。」吴广以为然。』有很多将领，因为打了败仗，害怕回去被主帅处罚，干脆直接投敌了。在职场中，很多人感叹：『累的不是工作，是工作中遇到的各种复杂的，乱七八糟的人际关系。』这也就是离间计屡屡得逞的原因。小人在老板面前搬弄是非，人才知道后，就吓得逃到敌方公司去了，然后帮助敌方公司反过来灭了这个公司。这种桥段，在历史上屡见不鲜比比皆是。所以问题在于，怎样营造出一个让个人可以发挥创造力的环境，好的老板能提供这种环境。

威廉·波克特和詹姆斯·甘保最大的贡献不是猪油肥皂、灯油或蜡烛，因为这些东西最后都会过时，他们主要的贡献是永不过时的东西，是一个具有高度适应能力的组织，这个组织拥有深厚的核心价值观构成的“精神传统”，可以在一代又一代的宝洁人之间流传。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：所以厚厚的专利证书，和新产品新技术新工艺都不是护城河，而是那种不断产生专利的能力。为什么这个公司可以持续不断地创新？这才是这个公司的护城河。世人畏果，菩萨畏因。你的选择，早已定局，你此刻的生活，不是昨天决定的，而是过去无数个选择叠加的结果。在股市中，无数股民追逐题材和概念，殊不知这些都是果，如梦幻泡影，如露亦如电，应作如是观。一切新产品新技术新工艺都会过去，变成被时代淘汰的旧产品旧技术旧工艺。

要求你少花时间扮演报时人，而多花时间扮演造钟师。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：上常从容与信言诸将能不，各有差。上问曰：『如我能将几何？』信曰：『陛下不过能将十万。』上曰：『于君何如？』曰：『臣多多而益善耳。』上笑曰：『多多益善，何为为我擒？』信曰：『陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为陛下擒也。且陛下所谓天授，非人力也。』兵仙服刘邦，是因为刘邦能成全韩信『兵仙』之名，没有刘邦就没有兵仙。而项羽之所以失败，是因为他自己想成为战神。

最为高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是因生产优越的产品和服务才成为伟大的组织。请记住：所有的产品、服务和伟大的构想，不论多么高瞻远瞩，终究会过时。但是，一家高瞻远瞩公司却不见得会过时，只要公司在现有的产品生命周期之后有能力继续改变和演进，公司就不会过时。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：众生畏果，菩萨畏因。菩萨畏因，不造恶业。众生畏果，果报自受。所以，不能搞反了本末，舍本逐末，因果倒置，去追求虚妄，反而把真正重要的事情忽略了。

要成功地塑造高瞻远瞩公司，绝对不需要知名度高的魅力型风格。的确如此，我们发现，高瞻远瞩公司历史中若干最重要的CEO，并没有完美、高知名度、魅力型领袖的人格特质。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。见胜不过众人之所知，非善之善者也；战胜而天下曰善，非善之善者也。故举秋毫不为多力，见日月不为明目，闻雷霆不为聪耳。古之所谓善战者，胜于易胜者也。故善战者之胜也，无智名，无勇功。当一个声誉卓著的管理层试图接手一个经济结构糟糕的生意时，最终决定命运的仍然是这个生意本身，而不是这些聪明人。管理层的成绩，很大程度上取决于他们坐的是什么『商业之船』，而不是他们划得多卖力。方向错了，再努力也徒劳。公司对了，即使管理层能力一般，也容易做出好成绩。如果你身处一条长期漏水的船，与其拼命补洞，不如直接换条船更有可能成功。好生意是躺着赚钱，烂生意越忙越亏。选择比努力重要，公司环境比聪明更关键。

都问一个敏感的问题：“如果高知名度魅力型领袖根本不是我的风格，怎么办？”我们的回答是：设法发展这种风格可能是浪费精力。原因之一是，心理学证据指出，人格特质是遗传和环境因素在人生较早时期就定型了，几乎没有证据显示，到你担任经理角色时，还能够大幅度地改变你的人格形态。另一个更重要的原因是，我们的研究指出，不管怎么样，你都不需要这种风格。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：有些人天生就是干这个的，而且与人们的常识不同，这些人运筹帷幄决胜千里，很少冲锋陷阵身先士卒。这些善战者，无智名，无勇功。默默地建设系统，让系统自己运转，而不是自己亲自去拨乱反正。所以在外人眼里，他们就是什么事都不干。