1996年，一个45岁的温州人做了一个决定。
他刚做了几年服装代理，把服装生意摸了个透，然后不干了，自己创立了一个牌子，叫森马。
那时候没人能想到，这个中年人会干出后来的事——森马一度是90后青少年的标配，2011年上市时营收突破70亿，后来童装业务“巴拉巴拉”更是连续多年国内市占率第一，被欧睿国际评定为“全亚洲第一童装品牌”。
先介绍一下邱光和，他1951年生于浙江温州一个小渔村。
31岁第一次创业，做家电代理，最多时开了80多家销售网点，年销售额突破5000万。
但后来家电生意失败了，他转身做了服装代理。
做了几年，他判断休闲服饰的风口要来了，1996年创立森马，正式下海做自己的品牌。
2023年，72岁的邱光和卸任法定代表人、董事长，由儿子邱坚强接班。
森马踩上的风口，是中国休闲服饰的爆发期。
90年代中后期，80后开始有了自己的消费主张，美邦、森马、以纯这些品牌正好卡住了这个空档。
邱光和没有工厂，也没有自己的销售渠道，但他想清楚了一件事：长板做长线，短板外包。
研发设计、品牌传播和战略规划自己抓，生产委托给社会工厂，销售靠加盟商开店。
这套“虚拟经营”的模式，让森马在资金有限的情况下跑得飞快。
2000年，成立仅四年的森马营收就干到了十几亿。
2011年上市时，营收突破70亿。
但真正把森马推上另一个台阶的，是童装。
2002年邱光和推出巴拉巴拉，瞄准童装市场。
这个动作在当时看不太起眼，但十几年后回头看，它救了森马的命。
2017年，儿童服饰业务营收首次超过休闲服饰，占比突破50%。
到2025年，童装收入108亿，占总营收的71.57%，休闲服饰只剩40.55亿，还在同比下滑。
是不是觉得森马已经变成了一家以童装为主业的公司？
现在跟森马合作，要分清楚是哪个板块。
做加盟商，森马的条件跟早些年不一样了。
传统特许加盟模式下，加盟商自己承担门店租金、装修和库存，森马按品牌收取分成。
但森马近年主推的是“合作加盟”模式：公司购买或租赁店铺，负责形象设计和装修，加盟商负责日常运营和人员招聘，森马品牌合作加盟店按销售收入的75%归公司、25%归加盟商，巴拉巴拉品牌则是公司70%、加盟商30%。
这个模式对加盟商的吸引力在于不用自己扛租金和装修，但利润空间也比传统加盟薄。
2025年加盟渠道收入同比下滑了5.03%，加盟门店净减388家。
森马正在用单店加盟模式做试点，试图优化单店盈利水平。
做供应商，森马的采购盘子集中在面料、辅料和代工产能上。
森马的产品据说全部外包生产，自身不涉及制造环节。
它对供应商的要求是产能稳定、品质过关，结算条件在服装行业属于中等水平。
童装产品的面料和做工要求比休闲装更高，能切进去的供应商，通常是在童装品类上有成熟经验的。
森马现在主业结构变了，但赚钱的能力怎么样呢？
童装虽然稳住了规模，但休闲装的下滑趋势没有止住。
2025年休闲服饰收入下滑3.22%，门店减少了135家。
更麻烦的是费用端：销售费用42.35亿，同比增长12.88%，其中线上投流费和新开门店费用是主要推手。
营收只增长了3.17%，销售费用增速远超营收，意味着每多卖一块钱，花出去的营销成本比过去更高。
直营渠道收入增长了30.25%，毛利率高达65.85%，但直营意味着森马自己承担租金和人工，费用也就跟着涨。
加盟渠道毛利率只有36.55%，两条路都不轻松。
邱坚强接班后，森马在尝试用代理品牌找新增长点。
ASICSKids和PUMAKids这两个儿童运动品牌被森马拿下了代理权，2025年ASICSKids的“小飞鞋”销量突破万双，PUMAKids会员复购率提升了15%。
但这两个品牌的体量还很小，暂时撑不起大盘。
森马账上现金充足，货币资金85.39亿，经营现金流17.3亿，同比改善了36.95%。
这意味着它有弹药去试错。
但一个以休闲服饰起家的公司，现在七成收入靠童装，休闲装品牌正在“再造新常服”的战略下尝试转身。
邱光和当年用“虚拟经营”把森马送上了快车道，现在他的儿子要回答的问题是，当童装增速也在放缓，森马的下一个引擎在哪里。
各位老板，你身边有没有那种“老业务在萎缩、新业务在扛大梁”的公司？你觉得这种打法，是机会还是隐患？
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