安踏“抄底”彪马，真能买出个世界前三吗？

文｜文波

排版｜小西

热衷“买买买”的安踏，终于把彪马收入了囊中。

10月7日，安踏体育正式接替法国皮诺家族，以溢价近60%、总计123亿元人民币的价格，拿下德国运动巨头彪马29.06%的股权，正式成为其最大股东。这是安踏继2009年收购FILA中国业务、2019年以46亿欧元私有化亚玛芬体育之后，又一次在全球体育商业版图上的大动作。

▲ 注：图片源于视觉中国

但让安踏豪掷千金的彪马，当下却并非处于高光时刻。2025财年，它净亏损6.46亿欧元，创下了品牌近二十年来的最大亏损纪录，可谓是深陷业绩泥潭、在各大赛道被竞争对手按在地上摩擦。

在这样一个品牌业绩“失血”、全球消费大环境放缓的背景下，安踏真的能靠钞能力征服全球市场、成为“世界的安踏”吗？

还没交割，已开始避险？

纵观彪马近年来的财报，其实很难用一句“全球宏观经济下行”搪塞过去。数据显示，2025财年彪马全球营收降至72.96亿欧元、同比大幅下滑13.1%，2026年也未能成功止血，上半年公司继续亏损4630万欧元。

营收持续坠落的核心症结，在于彪马长期在“专业硬核竞技”与“街头潮流时尚”的定位之间左右摇摆，陷入两头不讨好、被前后夹击的尴尬境地。

在专业运动赛道，Grand View Research数据显示，全球专业跑鞋市场规模在2023至2025年间以超过8.2%的年均复合增长率快速扩张，成为整个运动鞋服行业中增速最快的赛道。但吃下这波红利的不是彪马，而是昂跑和HOKA ONE ONE等品牌。

就在彪马业绩停滞的日子里，昂跑凭借CloudTec缓震技术和精准的中产圈层营销持续爆发，2026年上半年，其净利润为2.08亿瑞士法郎，同比增长12倍；而HOKA则以厚底跑鞋的细分定位，轻松跨越了10亿美元营收大关。

反观彪马的Nitro跑鞋矩阵，虽然技术参数并不拉胯，但缺乏清晰的品牌心智，在高端跑者圈层始终处于隐形状态，专业市场份额被不断蚕食。

▲ 注：图片源于PUMA

而在潮流时尚领域，作为运动品牌中最早吃透“潮流饭”的玩家之一，彪马引以为傲的联名续命法也开始失灵。早年重金签下天后蕾哈娜打造的Fenty x PUMA系列，曾一度拯救过彪马的业绩。

但时尚潮流的特征就是“来得快，去得更快”，当消费者对千篇一律的明星联名审美疲劳后，彪马的时尚红利也迅速消退。

为了挽救颓势，彪马在2024年前后强推复古赛车鞋Speedcat，试图复刻阿迪达斯Samba和Gazelle带起的薄底复古风。但由于过度依赖批发分销渠道，大量的Speedcat和其他潮流鞋款被迅速铺向三方折扣零售商。

在消费降级的周期里，高库存导致了市场上泛滥的打折清仓，品牌溢价随之被击穿，彪马在消费者心中逐渐沦为了“常年打折的中低端品牌”。

也因为经销商网络比重过高，在安踏2026年1月宣布达成收购协议后，彪马大中华区的营收增速从一季度的9%骤降至二季度的0.9%，渠道疲软成了业绩波动的直接导火索。

毕竟大中华区的经销商们太了解安踏了。

安踏过去在中国市场最彪悍的战绩，就是靠着铁血手腕“削藩”。当年接手FILA中国，第一件事就是花重金把所有代理商的门店全部收回，将纯批发模式改造成全直营；后来收购亚玛芬体育，操盘始祖鸟和萨洛蒙时，同样是在全球范围内大刀阔斧地砍掉低效批发商。

试想一下，如果你是彪马在中国的代理商，当你预判到即将入主的大股东是一个随时可能削减你分销配额的“直营狂魔”时，你会怎么做？

最理性的商业决策当然是立刻捂紧钱袋子——停止开设新的大面积门店，叫停现存门店的升级翻新计划，大幅削减下一季度的期货订单量，优先清空现有库存，随时准备“套现离场”。

经销商们对未来的避险预判，直接导致了彪马大中华区在安踏进驻前夕的渠道大收缩。安踏还没来得及真正接管业务，就已经遇到了新征程上的第一个考验。

多品牌版图，完成资产互补

既然彪马从业绩到渠道都如此危机四伏，为什么一向精明的安踏还要忍受高溢价砸下真金白银？其实这场收购，安踏想得到的远比它要付出的多。

彪马手里握着的，是安踏做梦都想得到的全球市场钥匙。

安踏能在中国称王，靠的是强大的供应链和渠道力；但要想在世界上立足，就必须在全球顶级体育赛事中崭露头角。

长期以来，安踏的专业运动营销几乎将所有资源押注在篮球以及中国国家奥运代表团的赞助上。但放眼全球，篮球和奥运在商业转化上的影响力是有限的。全球第一大运动、蕴含着最庞大商业价值的赛事，永远是足球。

在足球领域，安踏的影响力基本为零，而彪马却是拥有78年深厚足球底蕴的霸主。

它是英超超级豪门曼城队、意甲AC米兰、德甲多特蒙德的官方赞助商，仅曼城一家俱乐部，在全球就拥有数以亿计的球迷。在2026年美加墨世界杯上，彪马还一口气赞助了包括葡萄牙国家队在内的11支国家队，牢牢占据与耐克、阿迪达斯在绿茵场上“三分天下”的生态位。

▲ 注：图片源于视觉中国

除了足球，彪马还是F1赛车的常客，长期赞助法拉利、梅赛德斯-奔驰等顶级车队，参与赛车这一高净值的细分市场。

也就是说，安踏买下彪马的股权，等同于瞬间拥有了直通世界杯决赛圈、英超冠军领奖台和F1围场的通行证。而这只是开胃菜。

从全球渠道拓展的角度来看，彪马的营收结构简直是为安踏出海量身定制的跳板。数据显示，目前大中华区业务仅占彪马全球总营收的约7%，有高达93%的收入来自于中国以外的全球市场。

要知道，无论是安踏主品牌还是一路狂飙的FILA和始祖鸟，其核心基本盘依然捆绑在大中华区。安踏曾多次尝试将主品牌推向海外，但面对欧洲、北美乃至拉丁美洲完全陌生的分销体系、地缘壁垒和零售法则，过程一直步履维艰。

在欧洲大本营、拥有海量足球人口的拉丁美洲以及非洲等传统腹地，彪马拥有着高品牌认知度、深入本地的分销网络以及运转了几十年的仓储物流基础设施。

对安踏而言，入股彪马后它旗下的其他品牌出海便不再是“摸着石头过河”，而是有机会复用彪马在海外现成的渠道关系网、物流节点和本地化运营团队。节省下来的时间成本和试错成本，远超15亿欧元的票面价值。

事实上，在收购彪马之前，安踏的排兵布阵已经相当完善：安踏主品牌，主打性价比与国民专业运动。FILA大中华区定位都市白领、高级感时尚运动，是集团稳定的现金牛。专业领域，迪桑特占领滑雪与高尔夫，亚玛芬体育旗下的始祖鸟与萨洛蒙则垄断高端户外与中产精英市场。

彪马的加入完美地嵌合进了这个生态位，与现有品牌形成错位竞争。

如果把它和FILA相比，FILA的调性是意大利式的优雅、家庭与高级休闲，受众偏中产；而彪马的基因是街头、涂鸦、嘻哈、复古赛车，受众是更具叛逆精神的Z世代全球青年。两者同属时尚运动大类，却不会在同一群消费者身上抢夺预算。

未来，安踏完全可以将彪马作为占领海外年轻大众市场的矛，将安踏主品牌作为提供基础专业装备的盾，所以这笔资产互补的账，安踏算得比谁都清楚。

购股不控股？安踏出海路漫漫

不过看懂并不等于能做好，安踏手里握着一把好牌，但这副牌到底能不能打出王炸，依然是未知数。

安踏的底气来源于其两次堪称教科书级别的品牌重组战役。

2009年安踏接过FILA中国时，后者全国仅有50家半死不活的门店、年营收不足1亿元。安踏接手后，将批发商代理权、品牌故事+定位以及全国供应链都进行了颠覆性翻新。到了2025年，FILA中国创造了近300亿元的营收神话，毛利率逼近70%。

在私有化亚玛芬的时候，安踏同样玩了一手“大品牌、大渠道、大市场”战略。保持海外研发设计团队原汁原味的前提下，直接在最繁华的商圈核心位置开出几千平米的直营体验店，硬生生将始祖鸟炒成了“中产老钱风”的社交货币。

▲ 注：图片源于亚玛芬官网

寻找被低估的国际品牌资产，剔除低效批发、重构高毛利DTC直营渠道，注入中国极致的零售运营效率，最终实现财务回报与品牌升维，成为安踏独有的底层逻辑。

但面对彪马，安踏却不一定能如此尽情地挥舞大刀。

由于德国规定单一股东持有30%或以上股份，就必须向所有其他股东发出收购剩余全部股份的要约。如果全面收购，意味着安踏还要额外掏出几十甚至上百亿欧元，还得将彪马的债务和欧洲员工包袱全盘接管。

安踏选择卡点持股，既能稳坐单一最大股东，又能规避全面收购的财务风险。可“购股不控股、浅度介入”的做法，也就意味着它缺乏绝对控制权。

在德国双层董事会治理架构下，监事会只能监督大战略、任免管理层，却无权直接插手日常经营决策。如果彪马的德国本土高管对安踏的中国式直营化改造不感冒，安踏很难“强按牛头喝水”。

而且彪马的股东名单里，持股近6%的英国零售巨头法雷斯集团本身就是欧洲体服圈无人不知的“批发巨无霸”，它是彪马在欧洲最核心、体量最大的批发渠道商。

安踏作为第一大股东，其过往的成功离不开砍掉低效批发、发力直营，做高品牌溢价；而二股东生存的命脉恰恰靠维护并扩大自己在彪马的批发配额。在缺乏绝对投票权的情况下，安踏的深水区改革似乎都有可能陷入内部扯皮和相互倾轧之中。

就算安踏搞定了监事会，它在海外面对的也是与中国市场截然不同的模式。

安踏引以为傲的效率，建立在中国电商渗透率、低廉物流成本和灵活的劳动力基础之上。但当这套体系试图平移到全球市场时，将面临劳工保护法案、工会组织、高昂的实体店租金与人工成本等多方面限制。过去中国企业出海，无一例外都遇到了严苛的本地化挑战。

对于安踏而言，重金投入买下的不是可以高枕无忧的利息，而是一张通往全球市场的试卷，这意味着它拥有了与耐克、阿迪达斯同台竞技的资格。可究竟是改写全球体育市场格局、还是一次昂贵试错，答案仍需拭目以待。

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