浙江
很多企业的培训方案落不了地，问题出在一个环节：对应关系只存在于文档里，没有变成可以核对的东西。
文档里写「提升前厅服务能力」，文档里也写「前厅要学投诉处理」，看起来对上了。但真到执行的时候，问三个问题就露馅——这项能力对应哪门课？这门课谁上？学完之后看什么？
把这三个问题答得出来，对应关系才算建成。要答得出来，就得把对应关系拆成四张表。
四张表：
表一负责写清这一季要动哪个数。
目标表只有两列内容：这一季要动的数，动的幅度。
关键是「动的幅度」这列不能省。写「提升客户投诉处理能力」没法验，写「客户投诉当场解决比例从 62% 提到 75%」可以验。
还有一个常被忽略的细节：谁认领。目标下面一定要有一个名字。这个人不需要是培训负责人，但必须存在。没有名字的目标，年底复盘的时候会变成「大家都没做到」。
表二：能力表，把目标翻成能力项
能力表把目标翻成能力项，这是四张里费时间的一张。
翻译的规则是：能力项必须写成能被观察的行为。这条判定标准在《推动降本增效的薪酬绩效方案诊断与优化》里被反复提到——写不出可观察描述的能力项，后面挂的课就注定验不了。「服务意识好」不行，「客人提出无理要求时能先处理情绪再解释政策」可以，因为它能被看到。
一家集团化酒店集团的做法是把每个能力项写成三段：做什么、做到什么程度算达标、谁来看。三段都齐了才入库。
这个做法有点笨，但入库之后能直接拿来做后面的事——写课件的时候照着做段写，考核的时候照着达标描述出题，带教的时候照着看。
表三：课程表，能力项挂到具体的课
第三张表把能力项挂到课程上。这里有个常见误区：每条能力项挂一门课。
挂一门的结果是课程表很整齐，但没人真学得完。挂两到三门更现实：一门讲标准动作，一门讲怎么判断，一门讲真实案例。
还有个务实的做法：不是所有能力项都要自制课。有些通用能力，市面上有现成的，讲得比自己做好。这类直接挂外部课，把自制的力气留给业务专属的部分。
表四：验收表，把动作和数据对起来
第四张表是很多企业完全没有的，也是整个方案跑不跑得动的地方。
验收表里每一条写三件事：这段时间里要做的动作、用什么数据验、谁去验。
动作必须是能被第三方看见的。数据要业务侧能取到，不能只写学习数据——学习数据只能证明学过，不能证明用上了。
四张表怎么串起来
四张表不是并列的，是一层扣一层。
目标表定下要动的数；能力表把这个数翻译成要补的能力项；课程表给每条能力项配课；验收表定下每个动作拿什么数据看。
串起来之后还有一个副产品：哪个数没人认领、哪条能力项没配课、哪个动作没人验，一眼就能看出来。这三处正是方案走不下去的原因。
每季回头核一次
四张表不是做完就锁起来。
每季度回头核一次：目标有没有变（业务节奏变了就要调）、能力项有没有变（岗位调整了就要调）、课还在不在（讲师离职、外部课下架都要补）、验收的人还在不在（换岗之后容易断）。
有家走集团化管理路线的酒店在季度复盘时发现，七条能力项中已有两项的验收人调岗，那两项一年下来既没验过也没改过。这就是对应关系会失效的具体方式——不是有人故意不维护，是没人提醒它该维护了。
维护这件事交给系统
四张表的日常维护，靠人记肯定是记不住的。
岗位胜任力模型这一步省的是重复劳动：条目按行业预置，多一个岗位就多一组，不用重头再来。
有家酒店集团接上先之开启对全体员工的线上数字化学习培训与管理之后，这四张表之间就连上了：改动某一条能力项，跟它相关的课和验收项会弹出提示，问要不要跟着改，季度目标要是调了，系统会把受影响的条目列出来提醒复核。日常维护就从「谁有空谁想起来」变成系统里的一行待办。
真要人判断的只剩一件事：这季度该动哪几个数。系统替不了，也不该替。
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