徐州农商银行的改革样本

文 | 中金知事 金知微

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六家并一家：一场“完全新设合并”的破冰实验

2026年10月4日20时至5日8时，徐州、丰县、沛县、睢宁、邳州、新沂六家农商行的系统完成合并。自10月5日起，原六家农商行各类业务印章全部废止，统一启用“江苏徐州农村商业银行股份有限公司”新印章。

这不是一次“大吃小”的吸收合并。六家机构全部注销原有法人资格，共同设立一个全新的法人主体——新银行全额承继六家机构的资产、负债、业务、网点和人员。

“完全新设合并”模式的核心优势，在于从根本上打破县域之间的行政与利益壁垒。传统吸收合并中，存续方与被合并方往往存在管理文化、系统整合、人员安置等方面的摩擦与博弈，可能导致“整而不合”。而新设合并如同在一张白纸上作画，从一开始就搭建统一的股权结构、公司治理、风控体系和科技平台。

合并后的新徐州农商银行注册资本112.85亿元，资产总额超3000亿元，拥有331家营业网点、4500余名在编员工，成为苏北首家市级统一法人农商行。

牵头行的“底子”：1100亿资产的底气与隐忧

新银行由原徐州农商银行牵头组建。这家银行本身就是上一轮改革的产物——2020年9月由原淮海、铜山、彭城三家区级农商行合并成立，注册资本37.32亿元。六年间，它从苏北农信改革的“破冰之举”成长为苏北首家资产超千亿的法人农商行。

但经营数据呈现出“两面性”。

截至2026年6月末，原徐州农商银行总资产1100.43亿元，净资产618.59亿元。上半年营收11.37亿元，净利润1.7亿元，不良贷款率1.65%，拨备覆盖率183.96%，资本充足率12.14%。不良率较年初下降0.16个百分点，资产质量在改善。

隐忧同样真实。上半年营收同比下降2.46亿元，净利润同比下降约5200万元。净利润1.7亿元对应1100亿资产规模，ROE水平偏低。在净息差持续收窄的大背景下，盈利能力承压是合并后新银行必须直面的现实。

其余五家县域农商行差异更大。邳州农商银行总资产507.07亿元，睢宁419.77亿元，新沂343.92亿元，丰县、沛县两家均未公开具体数据。六家机构在资产规模、盈利能力、资产质量上的参差不齐，是合并后整合难度的根源。

真正的硬仗：系统切换容易，文化融合难

物理合并只用了国庆假期一个晚上。真正的硬仗，才刚刚开始。

邮储银行研究员娄飞鹏指出，“原有机构在体量、盈利能力、资产质量等方面存在差异，后续也可能面临机构、管理文化融合等整合难题”。六家机构原有管理团队、绩效考核、企业文化各不相同，条线负责人的调整、跨县域人员调配、多机构文化磨合，都需要较长周期。

更深层的挑战在于服务定位的平衡。新银行实现了徐州全市域覆盖，但管理链条拉长后，审批权限上收可能削弱县域服务的灵活性，“支农支小”的定位能否守住，是监管部门最关心的问题。

原徐州农商银行在支农支小上有扎实的积累——累计发放涉农贷款361.59亿元，惠及近10万户经营主体，建设金融便民服务点209个、标杆示范服务点32家。新银行能否把这种“下沉基因”从市区复制到五个县域，而不只是“挂一块更大的牌子”，决定了改革能否真正释放红利。

股权层面同样复杂。新银行股东由原六家农商行通过老股转新股形成，原徐州农商行持股32.68%，邳州农商行17.50%，新沂15.95%，睢宁14.09%，沛县9.99%，丰县9.78%。此外，无锡银行、江阴银行等上市农商行也通过清产核资转股方式参投。六家机构的股东权益如何在合并中公平折算、如何保障数千户自然人股东的利益，是一道制度设计的精细活。

“徐州样本”的行业意义：中小银行减量提质如何不走样？

徐州“六合一”放在全国农信改革的大盘子看，样本意义更加清晰。

2026年《政府工作报告》明确提出“深入推进地方中小金融机构减量提质”。金融监管总局2026年监管工作会议强调“稳妥推进中小金融机构减量提质，合理优化机构布局”。徐州六行的合并，正是这一顶层设计在市域层面的落地。

但它与部分省份因高风险机构处置压力而被动推动的合并有本质区别。六家机构整体经营稳健，合并更多体现为主动改革——通过市域统一法人消除同质化竞争，统一风控与资源配置，放大规模效应。

从省级改革到市域整合，江苏走出了“省域改革、市域整合”双层推进的路径。2025年4月江苏农商联合银行挂牌后，延续多年的省联社行政管理模式转向市场化、持牌经营的省级机构，构建起“省级联合银行—市县农商行”两级法人架构。徐州“六合一”是这一架构下的首个市域全域整合项目。

中小银行的改革，不能只看“合了多少家”，要看“强了多少分”

徐州农商银行的改革样本，回答了一个中小银行改革的核心问题：当“减量提质”从政策文件变成机构重组时，合并的“规模效应”能不能转化为“服务能力”？

六家机构合并成一家，资产规模超3000亿，注册资本超百亿，账面上确实“变大”了。但真正的考验不在报表上，在每一个县域网点的信贷审批效率里，在每一笔涉农贷款的发放速度里，在每一个客户经理对本地产业的熟悉程度里。

物理合并用一个假期就能完成，化学融合需要数年。当审批权限上收与支农支小的灵活性之间产生张力，当六套考核体系需要归并为一把尺子，当不同机构的文化需要磨合出一套新的行为准则——这些问题的答案，决定了“徐州样本”是真正可复制的改革经验，还是一场“合而不强”的规模游戏。

中小银行的改革，不能只看“合了多少家”，要看“强了多少分”。徐州农商银行的故事，才刚刚开始。

文章数据主要来源：徐州农商银行系统合并临时停业公告（2026年9月29日）；国家金融监督管理总局江苏监管局筹建批复（2026年9月4日）；中国金融网、金透社等相关信息。