年初定下的目标你完成了多少？

国庆节结束，下一个假期就是元旦了。

扎心的是，再有2个月，今年一年就结束了。

更扎心的是，年初开会的时候雄心勃勃，定了10个战略目标。现在9月了，回头一看，完成了不到3个。

那为什么每次定目标的时候大家都很兴奋，执行起来就全散了？老板也很郁闷："我的战略没问题啊，团队能力也不差啊，怎么就是落不下去？"

战略落不下去，80%的问题出在“翻译”和“接力”环节

很多老板以为战略执行的问题是"团队不给力"或"执行力差"。但根据我们在企业做过大量战略的经验来看，真正导致战略目标沦为墙上挂挂的根因，主要集中在以下四个方面：

（1）目标分解时就已经变形了，基层根本不理解；

（2）缺乏过程追踪机制，等到年底才发现跑偏了；

（3）资源配置与战略优先级不匹配，嘴上说重要但钱和人都不给；

（4）激励机制只看短期结果，没有人愿意为长期目标买单。我们具体来看一下。

1、目标分解时就已经变形了

你有没有见过这种场景？老板在战略会上宣布："明年我们的战略重点是'客户第一、创新驱动、降本增效'。"到了高管层变成："我们要提升客户满意度、加快产品迭代、控制运营成本。"到了部门经理层面变成："客户投诉率降低10%、上线2个新产品、办公费用砍15%。"到了员工层面呢？"好好干活，别被客户投诉。"——信息经过三层传递，信息不断失真，最终战略意图已经面目全非。

为什么会这样？通常是因为三种情况：

第一种是只有方向没有路径。老板说"要创新"，但没有说清楚创新的方向是什么、资源从哪来、成功了怎么样失败了又怎么样。下面的人只能靠猜，猜出来的东西往往跟老板想的不是一回事。

第二种是只有数字没有意义。战略目标被简单拆解成KPI数字，然后层层加码。老板说要增长20%，VP分给三个部门各增长25%（留点余量），部门经理再分给各组各增长30%。到最后基层看到的数字已经脱离实际，大家的第一反应不是"怎么达成"而是"这个数字不合理"。

第三种是只有任务不讲"为什么"。这个非常重要，员工接到目标的时候不知道为什么要做这件事、做完对公司有什么意义、跟自己的工作有什么关系。不理解就不认同，不认同就不会全力以赴。

2、缺乏过程追踪，等到年底才发现跑偏了

去年底我去一家企业做年终复盘，发现一个很有意思的现象：他们有非常完善的年度目标管理体系——OKR写了、KPI定了、战略会开了、宣誓也做了。但是，全年过程中没有任何正式的目标回顾会议。我问HRD："你们多久开一次经营分析会？"她说："季度有一次。"我又问："会上会对照年初的目标检查进度吗？"她愣了一下："好像……主要是各部门汇报近期工作，不会专门去对目标。"这就是问题所在。很多企业的目标管理是"年初定、年底算"，中间10个月处于真空状态。等年底一看，有的目标早就被忘了，有的目标方向跑偏了，有的目标因为环境变化也没有意义了。但这时候已经来不及调整了。

过程管理缺失的三种表现：表现一是没有定期回顾机制，目标定完就锁进抽屉，下次打开已经是年底；表现二是回顾流于形式，虽然开了会但只是报喜不报忧，问题被掩盖；表现三是发现问题不及时调整，明明Q1就已经看出某个目标不可能达成了，但硬扛到Q4才承认失败。

3、资源配置与战略优先级不匹配

最讽刺的一种情况：老板在年会上说"今年创新是第一战略重点"，然后转头去看预算表——研发投入占比反而下降了。问为什么？回答说"今年市场环境不好，要先保业绩，创新的事缓一缓"。嘴上说创新第一，身体却很诚实地选择了短期业绩。这种"言行不一"在企业管理中太常见了。根据管理顾问的经验，大约60%的企业存在战略与资源错配的问题。具体表现为：战略说A最重要，但预算、人力、管理层注意力都给了B；所有目标都被标记为"高优先级"，等于没有优先级；战略性项目一旦遇到短期业绩压力，第一个被牺牲的就是它。

为什么呢？本质上是"生存焦虑"压倒了"战略定力"。当月度业绩不好看的时候，老板的压力传导下去，所有人都会本能地选择能快速见效的事情去做。而战略性的工作往往是长期投入、延迟满足的，在短期压力面前很容易被牺牲。

4、激励机制不支持长期目标

再举一个案例：某公司提出"未来三年我们要从产品型公司转型为服务型公司"，这是一个典型的长期战略目标。但在设计激励机制的时候，销售团队的提成完全跟产品销售额挂钩，服务收入不计入提成基数。结果呢？销售员当然全力推产品，没人愿意花时间去卖服务。三年过去了，转型口号喊了三年，服务收入占比从5%涨到了6%。这不是销售团队不听话，是你的激励机制在告诉他们：卖产品有钱拿，卖服务没钱拿。人都是趋利避害的，你激励什么就会得到什么。

激励与战略脱钩的三种常见情况：情况一是激励周期太短，全员盯着月度季度业绩，没人关心年度战略目标；情况二是激励口径不一致，战略要求做的事跟考核计酬的事不是一回事；情况三是只有惩罚没有奖励，战略目标完不成要扣钱但超额完成也没有额外奖励。

其实，战略落地这件事从来不是"定好目标就能自动发生"的。它需要持续的跟踪、不断的校准、资源的真实投入、以及激励的有力引导。大多数企业的战略不缺高度、不缺愿景，缺的是把这些东西一层层翻译成每个人每天具体动作的能力。同时也要谨记，战略落地的最高境界不是"让每个人都被动执行"，而是"每个人都主动把公司目标当成自己的目标"。这个才是每一个管理者应该去思考的。