对话千岸科技何定：微创新如何穿过成熟品类，长成全球品牌

2026年7月29日，千岸科技登陆北京证券交易所，证券代码920065。这一年，公司刚好走过16个年头。

它带到资本市场的，并不是一个由新技术催生的全新品类。

从艺术创作、数码电子，到运动户外、家居庭院——千岸科技扎根的这几个赛道，早已是供给充分、玩家扎堆的成熟市场；旗下核心品牌Ohuhu所做的酒精马克笔，更是个存在多年的老品类。

跟马蹄社聊起产品方法论时，千岸科技创始人、董事长何定没提“颠覆”，也没提“重新定义”，他用了一个更朴素的词——“微创新”：不做深度的基础研究，而是在现有技术基础上，把产品一点点做得更合用户心意。

这话听着平淡，却戳中了很多跨境电商创始人正在面对的处境：技术门槛不高，供应链越来越透明，相似的产品随时冒出来，怎么把这些细小的改进一点点沉淀为用户愿意持续选择的品牌？

千岸科技上市后披露的信息，某种程度上回答了这个问题——支撑公司往前走的，是一整套体系，而非某个偶然的爆款。

募集资金的去向也印证了这一点：分别砸向了产品开发、供应链与运营系统的搭建、品牌建设和渠道推广。

换句话说，“微创新”更像是在识别需求、研发、交付，直到维系用户关系这一整条链路里，慢慢长出来的长期能力。

Ohuhu进入的酒精马克笔市场，原本已经有相对清晰的两端：一端是拥有长期品牌认知、价格高的成熟玩家，另一端是大量依靠低价竞争的白牌产品。

何定在2026年6月的一场亚马逊公开活动中回忆，Ohuhu早期也依赖价格打开市场，但真正让它慢慢走出价格战的，是停止降价，开始和绘画爱好者们真正打交道。

“100个真实用户的深度反馈，比1万次泛泛曝光更有价值。”这是何定当时的原话。

用户提出的问题也很具体：一套笔的颜色够不够丰富，硬笔头灵不灵活，常用的颜色用完了能不能单独补，围绕这些反馈，Ohuhu的产品从48色扩展至72色、320色，陆续加上软头、软硬双头、可替换笔头和可填充墨水这些设计。

这些变化单独看都不算大，很难被归到什么“革命性技术”里去。但它们解决的，恰恰是用户在选择颜色、控笔触、日常使用时反复遇到的麻烦。

对一个成熟品类来说，创新是不是新技术其实没那么重要，重要的是它出现在一个用户高频遇到、能明显感知、愿意为此换品牌的场景里。

千岸科技在路演材料里，把这套能力概括为“场景化、精细化与差异化”的产品研发设计。信息来源一部分是线上的消费者反馈，一部分是线下用户调研。

何定在采访中补充说，社交媒体、平台评论、粉丝互动能提供线索，但线索不等于需求，团队还得判断，这条意见是少数人的个别偏好，还是足以支撑一次产品立项的共性问题。

这也是“微创新”最容易被低估的地方。改动看着不大，但要从一堆噪音里挑出真问题，一点都不简单。

Ohuhu x Jade Summer Alcohol Markers Coloring Book Set

在千岸科技的产品流程中，用户洞察并不直接等于一张生产订单。

据何定介绍，一个产品进入立项讨论时，产品团队得讲清楚：这个洞察从哪儿来的，解决了什么还没被满足的需求，方案到底改善了多少。

销售团队则站在市场和交付结果的角度反过来问：用户面对的是真痛点还是伪痛点？产品是真解决了问题，还是只改善了一点点，却把效果说得很满？必要时，用户洞察团队还会对双方提供的线索再复核一遍。

销售手里握着最终下单的权力，但这不是简单的“一票否决”。

因为要直接面对市场结果，销售有资格挑战产品方案；而产品这边，也不是一味顺着现有市场走，得拿出用户证据和测试结果，把销售说服。

何定通常不会以创始人身份直接拍板压下分歧。在他看来，一款产品要是连内部销售团队都说服不了，就更别指望说服消费者。

何定在采访中举了个例子：一款防渗透马克本。酒精墨水干得快、容易叠色，但也容易透纸，影响背面甚至下一页的使用。

早期的解决方案是在纸张下面加垫板，后来产品团队开始尝试，在不影响墨水干燥速度和绘画手感的前提下，降低墨水往纸背渗透的程度。

销售团队追问的是：这个“不易渗透”能不能经得起测试，测试标准怎么定，结果能不能重复出来。

这个例子说明的，不是销售比产品更懂研发，而是“用户需要防渗透”这句话，被继续拆成了材料性能、绘画体验、测试标准这些更具体的问题。

产品主张能被验证了，那些细小的需求才有机会穿过研发和量产，最终变成用户拿到产品那一刻能感觉到的差别。

在跨境电商早期，产品开发常见的方式是：品牌提出标准，供应商负责实现。这套模式能迅速调动中国供应链的成熟能力，但走到一定阶段就会碰到天花板。

当现有方案已经做得差不多，供应商未必愿意再为一家品牌单独投入，品牌想要的下一次升级，往往也没法从现成产品里直接拿到。

何定回忆，千岸科技早期也更多依靠供应商研发。后来产品要求越来越高，公司才开始搭自己的研发能力，同时保留和供应商共同开发的方式。

上市后的投资者关系活动记录里进一步披露：涉及关联品牌定位、现有供应满足不了需求、或者供应商研发能力还不成熟的核心品类，公司会自己研发，完成技术或功能上的突破；而对于供应链已经比较成熟的品类，则会结合终端场景和消费需求，和供应商一起开发。

自主研发和合作开发，更像是分工——自主研发抓的是产品定义权和关键能力能不能继续往上走，合作开发用的是成熟供应链在工程实现、生产制造和规模交付上的优势。

品牌真正要判断的，是哪些能力能借外部的力，哪些变量必须自己攥在手里。

马克笔恰好说明了为什么这种分工是必要的。用户看到的只是一支笔，但背后是墨水、笔尖、储水芯和纸张之间的配合。

根据千岸科技2026年8月披露的投资者关系活动记录，公司会持续测试墨水干湿前后的颜色变化、叠色与融色、耐水耐晒、高海拔环境下会不会漏墨这些指标；在使用体验上，则靠颜色配方、笔尖组合、颜色编码笔帽、替换笔头、可填充墨水这些方式做出差异。

这些依然可以叫“微创新”，但已经不是在供应商的货架上挑一个现成款式那么简单。

用户的问题得先变成性能指标，性能指标得落到材料、结构和测试上，最后还要扛得住量产和交付这一关。

微创新真正的难点，往往不是某一个技术点本身，而是企业能不能把这条链路，一次又一次地跑通。

Ohuhu Hilo Series Direct-ink Acrylic Paint Markers

何定谈品牌时，反复用到“惯性”这个词。

在他看来，卖货更像是一次次重新开始的交易，而品牌一旦形成相对稳定的用户认知，企业就不用赌在单次产品的成败上，还有继续迭代和修正的余地。

这种“惯性”不是靠品牌名字撑起来的，也不是靠一次大规模传播就能砸出来的。

它得靠用户在一次次购买中攒出相对一致的体验，也得靠品牌在产品之外跟用户保持着某种持续的关系。

千岸科技在2026年8月的公开披露中提到，Ohuhu通过独立站连接全球绘画爱好者社群，办主题绘画活动，跟垂类创作者和专业画师合作。

公司把自然流量、转化效率、复购率、用户黏性和忠诚度的改善，都算作品牌建设跑出来的经营结果。

这也解释了为什么可替换笔头、可填充墨水这些改进不只是一项功能。它们既延长了产品能用的时间，也顺带接住了用户想少浪费、想持续创作的需求。

当品牌能一次次接住这些具体的需求，用户记住的就不再只是一组参数或者一次低价，而是一种可以预期的产品体验。

产品力到品牌力之间，并没有自动的通道。

产品把问题解决了，内容和社群让用户理解这份价值在哪，渠道和服务负责把东西交到用户手上，多次体验之后，才慢慢沉淀成信任。

所谓品牌“惯性”，说到底还是要靠一件件产品，一次次重新确认。

Ohuhu x Artist

Ohuhu、Tribit、iClever、Sportneer分别进入艺术创作、蓝牙音频、儿童数码和运动健身等市场，品类看起来很分散，但千岸科技把它们都归到了“家庭休闲生活”这一个场景底下。

每个品牌要面对的人群和使用环境各不相同，集团层面能拿来复用的，是用户洞察、产品开发流程、数字化运营、供应链协作和品牌建设这些基础能力。

公司于2026年8月25日披露的投资者关系活动记录显示，2026年上半年，千岸科技实现营业收入9.43亿元，同比增长5.57%；归属于上市公司股东的净利润1.12亿元，同比下降3.14%。

公司方面表示，收入和利润的变化，跟持续加大盈利能力较强产品的开发投入、以及加强品牌建设投入有关。

这组最新数据，把千岸科技面对的问题往前推了一步：从“一个品牌怎么跑出来”，变成“已经跑通的方法，能不能被持续复用”。

资本市场能给的是更多资源，但资源不会自己变成产品。

不同品类的用户问题、研发深度和渠道结构都不一样，Ohuhu攒下来的经验，也不能简单照搬复制到其他品牌上。

千岸科技真正要复制的，说到底是一整套能力：从用户反馈里挑出真问题，把问题变成产品定义，再靠研发和供应链把它交付出来。

从目前披露的信息看，这个循环跑得越稳，“微创新”就越有机会跨过单品的生命周期，变成多品牌集团共用的底座。

登陆北交所给了千岸科技一个新的时间坐标，但不是品牌建设的终点。

一个全球化品牌到底能不能立住，最后还是要落回那些看起来并不宏大的问题上：它是不是比别人更早看到用户的不便，愿不愿意为一个细小的改进，做更长时间的研发和验证，能不能在一次次交付里，让用户下一次还愿意选它。

*本文来源于马蹄社。