花123亿当彪马第一大股东，安踏要复刻第二个FILA ？

《星岛》记者 郑淑仪 深圳报道

10月7日，安踏体育用品有限公司（下称“安踏”）一纸公告，把一笔酝酿了大半年的交易落了地：以15.055亿欧元（约合人民币123亿元）现金，从法国皮诺家族旗下的Artémis手中，买下德国运动品牌彪马母公司PUMASE的29.06%股权，正式成为其第一大股东。

在本次并购中，已经习惯了“买买买”的安踏，显然不只是要一个“第一大股东”名分，而是要一张补全自身全球版图的入场券。

买彪马图什么

2025年，彪马正处在业绩的低谷：销售额经汇率调整下滑8.1%，合并净亏损6.455亿欧元，自有现金流为负。安踏在这个节点高位接盘，是因为彪马补齐的，恰恰是安踏矩阵里最薄弱的三个板块。

第一是足球品类。作为全球第一大运动，足球市场长期被耐克、阿迪达斯把持，而彪马手握多支国家队和顶级俱乐部赞助资源，足球鞋技术积淀深厚，正是安踏技术库里最缺的一环。

第二是赛车、潮流这类安踏尚未进入的运动时尚地带，赛车鞋、德训鞋、复古潮鞋这类细分领域安踏此前布局不多，而彪马今年的德训鞋、赛车鞋、怪兽鞋等复古鞋款接连翻红，本身就有成熟的潮流运营能力；更重要的是，彪马的中底技术还能复用迁移到跑步、篮球和高尔夫等产品线，反向赋能安踏其他品牌。

第三是欧美成熟市场的渠道根基。彪马在欧洲、拉美、非洲、印度经营多年，沉淀了安踏现阶段不具备的品牌认知和分销网络。2025年，彪马直接面向客户（DTC）的销售额达23.61亿欧元，占总销售额的32.4%。

反观安踏的出海，一直卡在“产品出去了、品牌没出去”的瓶颈里。2026上半年，集团营收435.1亿元、同比增长12.9%，连续五年中国市场第一、稳居全球前三，但安踏主品牌海外收入占比仍然很低。买下彪马，等于直接搭上一条现成的全球化高速公路。

一路买下来的多品牌帝国

“买买买”对安踏从来不是新鲜事。2009年，安踏用3.32亿元从百丽手中接过亏损累累的FILA大中华区运营权。彼时FILA门店不足50家，业内普遍不看好。但16年过去，FILA年营收冲到284.69亿元，上涨近300倍，撑起了集团三分之一的盘子。这套“品牌+零售”的打法，成了安踏日后复制到每一个收购标的上的模板。

沿着这条路径，安踏又陆续控股迪桑特、可隆的大中华区，2019年更牵头财团以46.6亿欧元拿下亚玛芬体育，把始祖鸟、萨洛蒙、威尔逊“收入囊中”，成为当时中国体育用品行业史上最大的一笔跨国并购；2025年，安踏还收购了德国户外品牌狼爪。从大众到高端、从运动到户外，安踏手里已握着一张覆盖几乎所有运动场景的品牌矩阵。

这套多品牌战略的价值，在安踏2025年的业绩里体现得格外明显。2025年，安踏主品牌营收348亿元，同比仅增3.7%，增速较2024年的10.6%明显放缓，毛利率、经营溢利率双双下滑，主品牌在集团总收入的占比从47.3%缩水至43.3%。

另一边，“所有其他品牌”板块收入同比大增59.2%，达170亿元，迪桑特年流水首次破百亿元，成为集团第三个百亿级品牌。显示其增长引擎正在发生结构性转移，从安踏主品牌和FILA这两根传统支柱，转向迪桑特、可隆等高端户外品牌，延续了这份“多品牌接力”的节奏。

多品牌价值促成“世界的安踏”

但安踏的这次收购，微妙之处在于其只拿到29.06%的股份。彪马仍是一家总部在德国、业务遍布全球的独立上市公司。安踏是第一大股东，却不是控股股东。

这意味着在彪马日常的运营中，安踏可以在战略上施加影响，却无法像管理FILA中国那样直接改组织、改渠道、改货品，更无法简单复制当年的中国市场打法。安踏也在公告里反复强调：将尊重彪马的独立治理和品牌自主权，目前没有发起要约收购的计划。

对安踏而言，这笔交易是“单聚焦、多品牌、全球化”战略的又一块里程碑。安踏体育董事局主席丁世忠在媒体采访中说得直白：“安踏集团绝不是一个资本运作的公司，我们是做实业的。真正的多品牌价值，是经营好每一个品牌，赋能每一个品牌做好自己，保持好每个品牌的灵魂。”丁世忠称自己是个长期主义者，企业所做的是长期投资，能有机会收购合适的品牌也是可遇不可求的事情。

面对“靠并购扩大规模”的质疑，丁世忠的回应是：看品牌被收购后，产品有没有越做越好，公司有没有越来越好，消费者有没有用喜爱投出信任票。因此安踏比谁都清楚，靠“买买买”堆砌规模不是终点，让一个个独立品牌真正跑起来，才是“世界的安踏”成立的唯一前提。