保时捷也扛不住了

作者 | 余生

来源 | 邱处机

保时捷，这个曾经让众多富裕家庭心甘情愿掏出真金白银的德国跑车品牌，正在经历一场“刮骨疗毒”。

10月7日，保时捷在魏斯阿赫研发中心召开资本市场日，正式发布面向2035年的“Sportwagenschmiede‘35”战略。核心内容简洁而残酷：削减9000个岗位，缩减25%的员工规模，管理岗位砍掉40%。

消息一出，舆论哗然。不是因为它太激进，而是因为它来得太晚了。

01

利润率从18%跌到1.1%

保时捷的下滑，不是线性滑坡，而是断崖式坠落。

两年前，保时捷的单车利润率高得让整个行业眼红。2023年，其运营销售回报率高达18%，是大众集团旗下最赚钱的利润奶牛。彼时，保时捷在中国市场一年卖出近8万台，占其全球销量的三分之一。

如今，这头奶牛病了。

2025年，保时捷运营销售回报率暴跌至1.1%，几乎是前年的零头。2026年第三季度，保时捷录得9.66亿欧元的亏损，前三季度销售利润同比暴跌99%。

利润崩塌的背后，是销量的溃堤。2026年上半年，保时捷全球交付12.23万辆，同比下降16.5%。最惨烈的是中国战场：上半年销量下滑近三分之一，那个曾经贡献三分之一全球份额的市场，预计到2030年只能贡献十分之一。

华尔街日报的报道用了一个刺眼的标题：“保时捷在中国的销量崩塌”。

更让大众集团头疼的是，保时捷的商誉减值正在吞噬整个集团的业绩。

今年大众被迫确认约60亿欧元的保时捷商誉减值损失，相当于去年27亿欧元的两倍多。大众集团首席财务官不得不将全年运营利润率预期从4%-5.5%大幅下调至最低1%。

一家曾贡献大众集团四分之一运营利润的子公司，如今成了最大的拖油瓶。有分析师直言：“保时捷为大众赚钱的时代结束了。”

02

电动车战略的昂贵代价

保时捷今天的困境，很大程度上源于一场战略误判。

前任CEO奥博穆主导的电动化转型，曾经雄心勃勃。保时捷承诺到2030年，纯电车型占比超过80%，并投入巨资开发PPE电动平台。Taycan的推出曾被寄予厚望，被视为传统跑车品牌电动化的标杆。

但市场给出了冰冷的回应。2026年上半年，保时捷纯电车型占比不升反降，从去年同期的23.5%跌至19.4%。Taycan的销量在经历短暂高潮后迅速回落，中国消费者对这台“电动保时捷”的热情远低于预期。

更致命的是，保时捷在电动化上的巨额投入并未换来相应的回报，反而侵蚀了其赖以生存的燃油车业务。为了给电动车让路，部分燃油车型的更新节奏被放缓，产品线出现空窗期。

新CEO迈克尔·莱特斯上任后，迅速调转船头。

这位2026年1月才接过帅印的掌门人，在资本市场日上明确宣布：放弃激进的电动化时间表，回归燃油车和混动路线。保时捷将坚持“三管齐下”的动力总成策略，同时继续投资燃油发动机和插电混动技术。

这是一个迟来的修正，但修正的代价是真金白银。战略重置带来的“重新校准成本”，仅2026年下半年预计就将达到数亿欧元级别。

03

不卖更多，只卖更贵

莱特斯的药方，概括起来只有五个字：价值胜于销量。

“我们的最终目标是进一步强化这个独特的跑车品牌，”莱特斯在资本市场日上表示，“当前的重点是削减成本，让公司财务更加稳健。”

具体怎么做呢？保时捷的战略逻辑清晰而冷酷：既然卖不了更多，那就卖得更贵。

公司计划中期将高端车型的平均售价提升约20%，同时将车型版本数量削减约20%，以此提高单车销售效率。换句话说，用更少的产品，赚更多的钱。

个性化定制成为利润增长的核心引擎。保时捷计划通过Sonderwunsch定制项目，中期将定制业务的销售额扩大六倍。从performance kits 到独家赛道体验，再到限量版整车概念，保时捷要把“稀缺性”这门生意做到极致。

产品线向上扩张是另一条路径。保时捷正在开发一个中置引擎超级跑车平台，定位高于911；同时探索在D级SUV市场推出一款位于卡宴之上的车型。莱特斯说得直白：“我们正在考虑扩展产品线，以在高利润率细分市场实现增长。”

这意味着保时捷正在主动放弃“跑车大众化”的幻想，回归它最擅长的游戏：为少数人制造昂贵的梦想。

04

9000人背后的德国汽车业寒冬

保时捷的裁员，不是孤例。

“德国汽车工业在低成本中国竞争对手的压力下，裁员潮正在加剧。”RTE的报道一语道破。保时捷的9000人裁员计划，只是德国汽车业结构性危机的最新注脚。

但保时捷的裁员方式，透露出德国式劳资共决的独特底色。根据保时捷与工会达成的“未来一揽子方案”，裁员将以社会责任方式推进：主要通过自然减员、人口效应、提前退休计划和自愿离职协议实现，而非强制裁员。

代价是全员共担。管理层和员工未来加薪的3.5% 将推迟至2035年发放；圣诞奖金从最高一个月工资降至60%；高管在2027和2028年放弃基本薪酬增长；移动办公从每月12天缩减至8天。

作为交换，保时捷承诺就业保护至2035年，并在祖文豪森和魏斯阿赫工厂累计投资21亿欧元。工会主席易卜拉欣·阿斯兰称这是一个“艰难谈判达成的”方案，但“为保时捷作为一家公司投资，是一个机会”。

然而，这份“体面”的代价是高昂的。当一家公司需要用十年时间、全员降薪来换取竞争力时，它面对的问题显然不是周期性的波动，而是结构性的衰退。

保时捷不是第一个感受到寒意的豪华品牌，也不会是最后一个。当中国市场的电动化浪潮以远超预期的速度重塑竞争格局，当本土品牌用智能化和性价比重新定义“豪华”，传统跑车品牌的护城河正在被一寸寸填平。

莱特斯的策略本质上是一场豪赌：赌保时捷的品牌溢价足够深厚，足够支撑“更少但更贵”的商业模式；赌那些愿意为斯图加特盾徽买单的人，依然愿意支付越来越高的入场费。

保时捷的选择是明智的。在销量无法挽回的时代，守住利润率至少能让它活得更久。

但“价值胜于销量”的残酷之处在于：当你主动缩小规模，也就放弃了规模带来的成本摊薄和技术迭代速度。在一个电动化和智能化需要巨额研发投入的行业，更小的保时捷，可能也是更脆弱的保时捷。

9000个岗位的背后，是9000个家庭，也是一个时代缓慢而坚定的落幕。那个靠中国市场增量、靠品牌溢价就能轻松赚钱的黄金年代，对保时捷来说，已经结束了。

（全文完）

【邱处机简介】

主理人来自福建龙岩，公众号专注于撰写商业牛人的成长经历和认知升级，让我们一起向他们学习，不断成长，不断进化。

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