优思学院｜规划精益六西格玛项目的六个步骤

一些针对持续改进部署的常见批评包括：改进工作把重点放在了错误的问题上，项目耗时太长，或者为了取得有意义的成果，需要投入过多的时间、培训和资金。

遗憾的是，这些批评往往确实有其道理——问题并不在于精益六西格玛（Lean Six Sigma，LSS）流程本身存在缺陷，而在于领导层未能正确地规划和管理整个部署过程。

项目的选择、精益六西格玛人员的选择、项目的先后顺序，以及如何把这些活动与公司的运营模式、整体使命和目标连接起来，都是任何持续改进计划能否取得长期成功的重要因素。

有效的持续改进不会自发发生，它需要周密的规划和管理。

当持续改进的部署是以分散方式推动，而不是由企业总部通过强有力的指令统一推动时，这一点尤其重要。

成功来自规划

大多数管理良好的企业都会投入大量管理时间进行规划。

预算、生产、新产品以及商业计划中的其他重要内容，通常都会经过充分思考，并持续追踪。

遗憾的是，很多企业却没有把同样的管理纪律应用到持续改进活动中。

绿带（GB）和黑带（BB）接受培训时，会学习使用DMAIC循环，但组织却往往要求这些带级人员去执行一些本身并没有经过良好规划的项目。

企业在并不清楚这些项目如何融入长期商业计划的情况下，就开始推动改变。

结果便是形成一种被动式的问题解决模式，而这些改善未必能够对组织长期的健康发展产生持续而显著的影响。

然而，有效的持续改进管理，主要依赖良好的规划。

未能把持续改进纳入企业整体的商业规划周期，是持续改进部署失败的主要原因之一。

为什么精益六西格玛会失败

组织未能把改进计划充分整合进商业规划周期，可能有很多原因。

有时，这是信心问题——当一个改善计划刚刚开始时，领导层可能并不相信它能够实现所承诺的成果。

有时，这是信任问题——如果这个改善计划由外部顾问负责，领导层可能不愿意与其分享战略规划。

但更常见的情况是，这只是一个疏忽——精益六西格玛没有被视为企业运营的核心部分，因此也没有被完整地纳入企业规划之中。

无论原因是什么，如果企业没有把改善活动纳入其日常经营所使用的商业规划之中，就会产生一些失调的管理行为。

这些失调行为有时候看起来甚至像是在有效管理精益六西格玛计划。

事实上，其中许多做法本身确实属于良好项目组合规划的一部分，但由于整体计划并不完整，这些做法最终往往会推动错误的行为。

真正的区别在于，这些管理组成部分是否具有主动性，以及它们是否能够在组织内部长期持续存在。

例如，很多企业会指定某一个职能部门，例如财务部门或运营部门，对精益六西格玛项目承担责任。

从成果验证的角度来看，这非常重要。

遗憾的是，当持续改进只对某一个职能部门负责时，该职能部门的需求往往就会主导并决定所有项目的选择。

例如，当财务部门需要对所有精益六西格玛项目负责时，能够降低成本的项目通常会被优先选择，即使降低成本并不是企业战略规划中最重要的问题。

同样，如果持续改进计划的领导团队负责选择项目，那么所选项目往往会围绕绿带和黑带培训来安排。

由单一或狭窄职能部门主导的改善计划，通常只能在组织中维持一到五年，随后便会被其他改善计划取代，而新的计划往往会转而关注那些过去没有主导精益六西格玛议程的职能部门的需求。

相反，如果改善计划能够与战略规划保持一致，并采用计分卡的方法进行治理，使所有职能部门的需求都得到体现，那么这样的改善计划通常更能够长期持续，并真正产生商业影响。

不过，要做到这一点，组织必须主动规划精益六西格玛的执行，而不是仅仅开展一些改善项目。

避免失败

以下介绍的是一个简单的流程，以及一套经过实践验证的工具。这些方法已经在多个行业中被使用，用来帮助高级领导团队：

有效管理精益六西格玛的部署；

确保这些计划始终围绕既定目标推进；

确保这些计划能够为企业带来有意义的成果；

确保改善计划能够服务于所有关键利益相关方；

把精益六西格玛的部署重点放在推动战略目标实现上。

精益六西格玛计划成功的六个步骤

1. 建立企业需要实现的一组目标和具体指标

大多数企业都会在员工绩效管理和商业规划周期中进行这项工作。

这些相同的目标，也必须成为精益六西格玛计划的目标。

当精益六西格玛计划追求的目标，与企业实际运营方式并没有直接关系时，尤其是在员工的绩效激励又是围绕其他目标设计的情况下，精益六西格玛就会变成一种额外附加的活动。

如果把精益六西格玛安排成员工正常职责以外的一项额外工作，那么持续改进几乎必然会排在那些员工真正因为完成它们而获得报酬的「正式目标」之后。

精益六西格玛的作用，应该是帮助企业实现这些真正的业务目标。

额外增加其他目标，只会让团队偏离战略议程。

本步骤可以使用的工具包括：员工目标及权重、年度商业计划、战略商业计划以及使命陈述。

2. 识别企业的需求和核心能力

在审视企业目标时，有些目标比较容易实现，而且实现这些目标所需要采取的行动也非常明确。

但也有另外一些目标，其成功路径并不清晰。

如果把精益六西格玛活动集中在那些存在风险的业务目标上，就能够让改善工作与那些最可能产生重大影响的领域保持一致。

与此同时，由于精益六西格玛正在帮助关键领导者实现较困难的目标，也更容易获得领导者对持续改进计划的支持。

企业的目标，就是精益六西格玛的目标。

当企业目标得到实现时，组织就能够向前发展并创造价值。

本步骤可以使用的工具包括：质量功能展开（QFD）、失效模式与影响分析（FMEA）、关键过程指标（KPI）计分卡，以及系统能力计分卡。

3. 制定缩小差距的计划

当然，这通常正是大多数组织最希望直接开始的地方。

但是，如果没有基准数据来显示精益六西格玛项目应该在哪些方面改善企业真正的需求，以及需要改善到什么程度，那么最终很可能只是形成一份随意的项目清单，而这些项目未必能够支持企业的长期目标。

因此，只有在真正理解企业实际需求之后，才应该进入这个阶段。

集思广益，提出项目构想

一旦确定了精益六西格玛团队应该重点关注的领域，就可以开始识别具体项目。

在以下事项尚未明确之前，不要开始这个步骤：

已经确定具体的重点改善领域；

已经了解这些重点改善领域如何与整体战略建立联系；

这些领域能够与企业需要改善的具体关键绩效指标（KPI）联系起来。

同时，必须确保参与集思广益的团队能够全面代表企业各个职能部门的实际需求。

本步骤可以使用的工具包括：石川图以及发明问题解决理论（TRIZ）。

评估项目构想并确定优先顺序

当形成一份潜在项目清单之后，就需要决定哪些项目具有可行性，以及这些项目应该按照什么顺序推进。

企业可以制定一系列符合自身业务特点的问题，帮助区分高影响力项目和可行性较低的项目。

本步骤可以使用的工具包括：优势、劣势、机会、威胁分析（SWOT）、Pugh 矩阵以及项目优先级问题。

项目优先级问题

这个项目是否支持企业的战略规划或愿景？

这个项目将如何影响企业的关键绩效指标？

这个项目所设定的目标是否现实？

团队成员是否具备足够的能力？他们能否实现目标？

是否有一位强有力的项目倡导者（Champion）？

项目所影响的流程是否有足够的承受能力接受所提出的改变？

所选择的方法，例如 DMAIC［定义、测量、分析、改进、控制］、六西格玛设计（DFSS）、改善活动（Kaizen）等，是否与问题本身以及计划的时间范围相匹配？

这个改变是否需要投资？

如果需要投资，是否有足够的资金？投资是否能够带来良好的投资回报率（ROI）？

4. 把合适的团队成员安排到他们有兴趣解决的问题上

很多组织在安排精益六西格玛项目领导者时，并不会考虑这些领导者的背景、教育程度和实际经验，而只是直接把他们分配到不同项目中。

如果企业能够让这些精益六西格玛资源，例如绿带和黑带，全职投入改善项目，那么这种模式还能正常运作。

但对于大多数绿带而言，现实情况并非如此。

大多数绿带都是在承担日常工作职责的同时，额外执行改善项目。

如果在组建团队时没有考虑这一点，人们往往会优先选择自己的「日常工作」，而不是项目工作，结果便会导致项目延期。

在理想情况下，那些平时从事非精益六西格玛职能工作的绿带，应该被安排参与直接影响其原本职能部门的项目。

这样能够尽量减少项目工作与日常工作之间的利益冲突。

本步骤可以使用的工具包括：技能矩阵、组织结构图，以及对新的精益六西格玛实践人员进行培训。

5. 规划项目执行

仅仅识别出项目，然后把项目交给项目团队去做，是一个错误。

一个有效的项目组合能否成功，取决于企业能否持续、稳定并且可预测地产生成果。

要做到这一点，就必须主动安排项目的先后顺序、资源配置以及管理方式。

任何事情都不应该交给运气。

选择正确的工具和方法

持续改进的方法有很多种，而每一种方法都是针对某一类特定问题设计的。

虽然从理论上来说，大多数问题都可以利用任何一种持续改进方法解决，但这样做并没有效率。

应该选择最符合问题本身，以及现有资源条件的方法。

本步骤可以使用的工具是：持续改进流程选择矩阵。

建立现实的时间计划

DMAIC 项目通常需要大约 200 至 300 个工作小时，才能取得成果。

同样，改善活动（Kaizen）通常需要大约 10 至 120 个小时，而六西格玛设计（DFSS）项目则大约需要 350 个小时。

虽然有时候可以采取一些捷径，但在规划项目时，应该按照团队实际执行项目所需要的工作时间进行计划，而不是随意设定一个日历上的完成日期。

如果一个团队由五名全职黑带组成，那么在所有数据都已经准备好的情况下，他们有可能在一周内完成一个项目。

但如果是同时承担繁重日常工作的兼职绿带，就需要更多时间。

再考虑节假日、周末、突发业务问题，以及刚开始接触精益六西格玛的绿带所需要经历的学习曲线，那么即使是一群积极性很高的绿带，也很可能需要大约 20 周才能完成项目。

本步骤可以使用的工具包括：甘特图以及项目绩效标准。

在适当情况下使用多代规划

有时候，把一次规模非常大的改变分阶段实施会更合适。

这种方法具有多项优势，包括降低风险、能够把未来可能出现的新技术纳入后续阶段，以及在继续追求更大目标的同时，提前获得前期改善所产生的收益。

在适当的情况下，项目倡导者和项目顾问应该引导团队采用这种方法，而不是让团队因为试图一次完成需要很长时间才能实现的大规模改变，而陷入停滞。

本步骤可以使用的工具包括：多代规划图以及方针管理（Hoshin Kanri）。

6. 执行计划

到了这个阶段，前面所有规划工作的价值便开始体现出来。

如果规划工作做得正确，那么这个阶段主要就是按照既定计划进行管理，并处理执行过程中出现的偏差。

成功的关键，是让工作过程保持可视化。

为团队提供取得成功所需要的资源，包括时间

当团队已经制定项目计划，而且这些计划也已经得到领导层批准之后，团队和领导层都必须严格按照计划执行。

为了让团队能够按照计划、在规定时间和范围内完成项目，领导层必须确保原先计划好的时间和资源能够真正得到提供。

对进度进行可视化追踪和汇报

如果一件事情没有被衡量，它通常就很难真正发生。

项目组合经理应该以可视化方式持续追踪项目执行情况。

这意味着所有团队都必须按照预先安排的时间间隔汇报项目进度，而不能只在项目达到某些里程碑时才汇报。

任何完成一个阶段的项目，都应该接受严格的阶段审核。

本步骤可以使用的工具包括：每周时间计划和状态更新，以及总体项目计划。

良好的精益六西格玛项目组合规划所产生的关键成果

培训计划：谁需要接受培训？为什么要培训？什么时候培训？

精益六西格玛项目计划：哪些项目需要执行？按照什么顺序执行？

收益实现计划：项目预期产生哪些成果？这些成果将在什么时候实现？

项目状态报告：目前有哪些项目正在进行？由谁负责执行？这些项目能否按时交付？

改进路线图：企业将发生哪些改变？为什么要进行这些改变？这些改变将在什么时候发生？

实施阶段关卡评审

精益六西格玛项目由一系列彼此独立但按照一定顺序排列的交付成果组成。

这些交付成果的安排原则，是把对项目风险影响最大的成果放在前面，而把成本最高的交付成果尽量推迟。

阶段关卡评审的目的，就是确保在投入更多资源之前，项目失败的风险已经得到降低。

这意味着必须确认所有重要任务都已经完成，而且这些任务是正确完成，并且按照正确的顺序完成。

因此，每一个项目在每个阶段结束时，都必须由黑带大师（Master Black Belt，MBB）和项目倡导者共同进行审核。

在黑带大师和项目倡导者都批准之前，项目不应该进入下一个阶段。

本步骤可以使用的工具包括：阶段关卡报告以及流程绩效标准。

验证成果

承诺能够取得成果，与真正交付成果，是两回事。

让负责执行改变的团队，同时负责认证这些收益是否真正实现，往往会产生利益冲突。

大多数企业都比较擅长验证财务成果，例如成本降低、收入增长、投资回报率等。

但其他收益又应该如何处理？

运营收益以及一些较难量化的软性收益，应该由那些需要对相关成果承担责任的职能部门领导独立确认。

因此，让整个领导团队都参与项目成果评审是非常重要的。

本步骤可以使用的工具包括：收益审核以及绩效计分卡。

总结

如果以上所有工作都能够正确完成，那么企业就能够清楚地看到，持续改进活动将如何推动企业取得成功，而项目团队也会拥有一条清晰明确的前进路径。