“我们看彪马已经10年了” ，从收购彪马，看懂安踏的三次战略进化

2005年，丁世忠曾提出一个广为人知的目标：

“不做中国的耐克，要做世界的安踏。”

二十多年过去，随着PUMA股权交割落地，安踏集团完成对PUMA SE29.06%股权收购，成为彪马第一大股东，这句话也迎来落地过程中至关重要的一步。

再回头看，你会发现它不是一个品牌野心，而是安踏多年并购的战略进化史：单聚焦，多品牌，全球化。

这九个字，安踏用了三十多年，走了三次跃迁。

第一阶段：先把一个品牌打穿

90年代到2000年初，中国运动市场呈现两极分化：耐克、阿迪达斯垄断高端市场，品牌壁垒高，而国内市场充斥大量小作坊式运动品牌。

彼时的安踏，只是福建无数鞋厂其中之一。

1991年，安踏在晋江起家做鞋，早期靠代理、代工、批发、渠道战，打磨高性价比运动跑鞋、篮球鞋；

后来靠“安踏”这一个主品牌，吃下中国大众运动市场的基本盘。

这一阶段的安踏，解决的是三件事：产品能不能卖出去；渠道能不能下沉；国产运动品牌能不能和耐克、阿迪在中国市场正面对打。

丁世忠后来反复强调：安踏主品牌是集团的“压舱石”。

多品牌不是用来弥补主品牌失败的，真正能走远的多品牌集团，往往先有一个被打穿、被打稳的主品牌。

这套战略让安踏在国内站稳脚跟，搭建全国零售网络，建立成熟供应链体系，成功上市。

但到2008年前后，单品牌天花板彻底到来。大众运动市场严重饱和，同质化竞争惨烈，单靠安踏主品牌，要么继续低价内卷，要么停滞增长。

也就是在这个节点，丁世忠意识到一个核心问题：只做一个品牌，走不出低端心智，很难做大。

第二阶段：控股并购，输出中国零售运营能力

安踏真正的分水岭，是2009年收购FILA中国业务。

当时大量国际老牌运动品牌进入中国市场水土不服。其中最典型的就是FILA，拥有百年品牌底蕴、高端时尚基因，但在中国市场运营混乱、定位模糊、渠道溃败、持续亏损，几乎淡出大众视野。

海外总部无力深耕中国市场，急需本土化运营方接手。

安踏做的第一件事是：不把FILA做成下一个安踏，而是让FILA做FILA。

随后是迪桑特、可隆、玛伊娅、狼爪，再到2019年牵头财团收购亚玛芬体育，把始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜放进自己的全球版图。

这些品牌的劣势是不了解中国市场、不会做中国零售、不会做本土化用户运营。

而这，刚好是安踏最强的能力。

所以这一阶段安踏的打法比较激进：控股、接管、重构、复制本土成功模型。

丁世忠在专访里说：“多品牌的价值，不是为了拥有品牌的LOGO，而是激活和唤醒。”

但激活的前提，是你敢不敢接、会不会管、能不能改。

FILA的成功，让安踏从做品牌的公司变成运营品牌的公司；亚玛芬的扭亏，让安踏从中国市场的多品牌集团变成具备全球品牌运营能力的集团。

这一步，很多中国企业没跨过去。

第三阶段：PUMA的新范式——战略参股协同

PUMA是全球顶级老牌运动巨头，拥有深厚的足球、赛车、田径顶级IP资源，深耕欧洲、北美核心市场，拥有完整的全球治理体系和成熟海外团队。

过去十年，安踏一直想切入全球主流运动市场，补齐高端体育赛事IP，搭建欧洲本土根基，但始终没有合适窗口。

这类顶级全球品牌，不会出售控制权，也不允许外来资本粗暴改造。

直到皮诺家族释放股权，安踏迎来一次结构性机会。

丁世忠在专访中谈到，“我们看彪马已经10年了。”

投资彪马是基于长期主义的价值投资，能有机会收购合适的品牌，是可遇不可求的事情。“如果你买到了，真的是一种缘分。”

彪马具有很高的品牌价值，包括它的品牌资产、产品资产、运动资产，以及他们全球的价值链，这跟安踏的全球化布局形成优势互补。

安踏没有足球，彪马足球就很强；彪马还有很强的赛车装备，在跑步、专业田径的科技项目也都挺强的。

丁世忠表示：“对这个品牌，我们有非常大的想象空间。”

安踏最终敲定29.06%股权，避开德国资本市场30%强制全面要约收购红线，成为单一第一大股东，拥有战略话语权。

但保留PUMA独立的团队运营，尊重品牌基因，只是以战略投资者身份，做资源互补和全球化协同。

这一次，安踏从品牌经营者升级为全球品牌生态赋能者。

多品牌经营：想清楚管什么，不管什么

对于安踏的并购，外界总有不同的声音，认为安踏是依靠资本“买品牌”做大规模。

但丁世忠在专访中强调：安踏不是资本运作公司，我们是做实业的。

真正的多品牌价值，是经营好每一个品牌，赋能每一个品牌做好自己。

他还讲了一个很关键的组织原则：集团要想清楚管什么、不管什么。

“品牌发展越好，集团干预越少；只有当品牌出现问题，集团才介入支持。
集团抓顶层战略共识、风控体系、中后台赋能，从战略管理、供应链、物流、IT到人才发展等向品牌提供服务；但绝不插手品牌具体的运营。”

很多集团做多品牌，死在这三件事上：

①品牌一进来就被总部同化；

②总部什么都想管，品类、陈列、定价、代言人全插手；

③把中国经验抄到全球市场，不考虑文化距离和监管环境。

安踏做PUMA的姿势不一样：保留品牌基因、本土管理团队，只在战略、资源、中国市场协同上发挥作用。

这就是多品牌集团最难的一课——既要规模协同，又要品牌独立；既要集团中台，又要前端自治。

安踏不同时期的愿景目标：“阶段论”

丁世忠把自己这套战略方法叫“阶段论”，方向是坚定的，但船舵要随风向、海浪、船员状态调整。

• 20年前，安踏该做主品牌；
• 10年前，安踏该控FILA、控迪桑特、控亚玛芬；
• 今天，安踏可以只拿PUMA29.06%，照样影响全球运动产业格局。

结合安踏的经验来看，多品牌扩张主要是两条主路：

一条是控股改造，适合品牌资产好，但区域市场瘫痪；产品有基因，但渠道老化；原股东无力运营；文化距离可控的企业，你能通过团队运营重构品牌。FILA、迪桑特、亚玛芬，多少都有这个味道。

一条是战略参股协同，适合品牌本身全球认知强的企业，而你需要的正是它的文化资产，PUMA就是典型。

不做中国的耐克，要做世界的安踏。

这句话的真正含义，不是安踏要取代谁。

它没有复制国际巨头的路径，把多品牌做成贴牌矩阵，而是在每一个阶段，选对的品牌、对的股权结构、对的管控边界。

安踏三十多年，做对了一件事：随着企业体量变化，不断升级“怎么拥有品牌、怎么经营品牌、怎么放手品牌”的认知。

PUMA是安踏收购进入第三阶段的里程碑。

一个中国公司，开始用全球公司治理的语言，和欧洲百年品牌坐到同一张桌子上。这才是“世界的安踏”。

参考资料：第一财经《独家专访安踏丁世忠：收购彪马背后的多品牌经营逻辑》、安踏体育关于收购PUMASE29.06%股权公告、澎湃/新华网/中国经济网相关报道。

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