泰康新一代专业化管理团队成型：薛继豪获批出任泰康人寿总经理，新寿险战略稳步前行

10月1日，泰康人寿发布公告，薛继豪获批出任公司总经理一职。

今年是泰康成立三十周年，也恰逢其管理层调整的重要一年。

8月，刘挺军出任泰康保险集团CEO，公司创始人陈东升则更加专注于董事长的角色，继续引领公司的战略、文化与团队建设。

固然，任何一家万亿级寿险巨头的人事更替，哪怕是一丝风吹草动，都会引起市场的极大关注。

原因无他，正如「今日保」过去一直强调的那样：

人事变动，往往是一个组织对未来的判断在当下的投影。

对于一家走过三十年的公司而言，尤为难得的，是接续发展的管理者既有足够的专业能力，又在与公司共同成长的过程中，形成了对公司战略的深刻理解。

联系集团与核心子公司的人事调整，再看近年来在各业务板块中逐渐走到台前的年轻管理者，泰康的人事接续，也引出了一个值得讨论的问题：

一家头部险企的下一代管理团队，到底该具备什么样的特质？

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专业化是新团队的第一重特质

也是寿险业的用人趋势

无论是集团CEO刘挺军也好，泰康人寿总经理薛继豪也好，最大的共同点，或许就是名校出身的背景，以及专业出身的经历。

前者，在武汉大学获取博士学位后便正式加入泰康，亲历了泰康近30年的发展，参与了多项重要业务的建设，无论是在财产险还是集团核心的医养业务上都有着丰富的经历，可以说是最懂泰康灵魂人物陈东升战略思想的人。

后者，则是拥有保险名校南开硕士背景的高管，曾担任过泰康人寿个险事业部副总经理，担任多地保费重镇一把手，并任首席运营官、掌舵泰康银保，专业背景和业务经历也更为多元。

泰康这一系列管理团队的变化与人事调整，事实上从2019年就开始了。

2019年底刘挺军接任集团总裁兼首席运营官，随后邱建伟接任泰康之家CEO。2021年，核保、企划业务线条出身的薛振斌接任泰康养老总裁。今年2月，拥有科技背景的方远近正式出任泰康在线总经理兼首席投资官。

这同样体现在集团班子成员上。

和薛继豪同样出身南开的刘渠，2022年由助理总裁、总精算师升任副总裁兼首席财务官，后来进一步兼任首席风险官。同年，陈奕伦升任资管副总经理，并在当年进入集团管委会。

泰康人寿科技线条的杜彦斌也于2022年下半年进入集团高管层。2023年，长期负责审计工作的周立生再由集团助理总裁升任副总裁。

如是，这是一个颇具专业底色的新班子。

事实上，专业化也是当前行业人事变化的一大趋势，近年大批精算等专业背景的高管纷纷登上总裁之位。

看一组数据：

根据对披露了2026年二季度偿付能力报告摘要的72家人身险公司的统计，其中18位总经理有着精算、财务经历。

如今更是已有43位总经理出身于财务、精算、投资、风控、IT、运营、咨询等非渠道的专业线条，占比近6成。

这与过去总经理多出身业务渠道、尤其以个险背景居多的情况，形成了鲜明对比。

原因无他，在行业深度转型，叠加利率持续下行、新会计准则切换、更强调资负匹配等综合环境下，高质量转型的发展，中后台的重要性急剧提升。

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深知泰康30年来的探索与取舍

是接续者的又一重要特质

刘挺军、刘渠、薛继豪、薛振斌、邱建伟、方远近等一众泰康大将，几乎都有着超过20年的司龄。

比如刘挺军，1997年加入泰康以来，其履历横跨保险、资管和医养三大板块。再比如此次正式批复的薛继豪，30年前即加入泰康。

还有邱建伟，乃泰康之家最早创业团队成员之一，2002年毕业即进入泰康，这一康养板块的大将，在泰康系统内同样有着24年的经历。

可以说，他们几乎是亲历了保险、资本与医养服务逐步融合的过程，也熟悉泰康业务体系的战略演进。

人才是最重要的，但比人才更为重要的是，有一种持续培养人才的能力。

毕竟，对于接续公司发展的管理者而言，理解公司当初为何选择这条路，又是怎样一步步走通的，颇为关键。尤其是当一家公司经过多年探索，刚刚摸索出适合自身的发展路径时，更需要理解其中的判断与取舍。

比如苹果的Tim Cook，1998年加入苹果，亲历了乔布斯复兴苹果的全过程。接手公司后，在15年的任期内，他带领苹果将年营收提升了约2.85倍，市值达到上任之初的约11.4倍。

专业人才在不同岗位上的历练，也是逐步理解公司战略、拓宽经营视野的过程。

对于现阶段的泰康而言，同样如此。

基于“长期看人口”的判断，泰康很早就看到了人口老龄化带来的长期健康与养老需求。陈东升带队赴美深度考察，又进一步坚定了公司布局养老业务的决心。

从2007年开始探索养老业务，到2012年推出“幸福有约”，再到2015年泰康之家·燕园正式开业，保险与养老服务相结合的构想，逐步有了具体的产品与服务载体。

将保险与养老服务相结合，在当时已是颇具创新性的探索。但人口结构的变化、养老需求的释放，以及业务自身的成长，都需要时间。

这也意味着，看准长期趋势之后，业务的推进，保险与医养服务的结合，都是这一过程中需要回答的问题。

显然，最初的战略构想逐步成为今天的业务布局，这支班子中的许多人，也正是在这一过程中成长起来的。

他们亲历了构想落地的过程，更清楚公司当初为何作出这些选择，以及推进中经历过怎样的判断与取舍。这份对泰康过往探索的理解，也成为他们接续公司发展的一项优势。

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对「新寿险」战略有清晰的共识

这是第三重特质

纵然，如今的泰康在大健康战略上已经有所突破，已成为大健康一个标杆级样本。

截至2026年8月，泰康之家已实现26城33家养老社区连锁运营，入住居民超2.3万人。“幸福有约”旗下四大产品体系，服务客户超28万人，累计出单量超过30万张。

但也正如前面所提到的那样，60后、70后这批新中国历史上最大的“婴儿潮”人口，超3亿之巨。他们是改革开放红利的主要受益者，拥有最强的财富积累，同时也面临着最迫切的养老与健康管理需求。

未来十年，长寿时代的需求将集中释放，保险业的竞争格局势必也将随之改写。

按“9073”的养老设想来看，泰康所覆盖的客户当在千万量级。

显然，这才是泰康期待中的「新寿险」。

这样的需求，也为泰康进一步推进「新寿险」、将保险与医养服务更紧密地结合起来，打开了更大的发展空间。

而要把握这样的机会，对泰康的过去有着充分的理解，固然是重要的。但更为必要的是，管理层需要对「新寿险」本身，以及背后的泰康愿景，有着透彻的理解，并形成共识。

唯有如此才能形成强大的执行力，在全国范围内将「新寿险」做深做透，把多年的战略积累转化为市场竞争中的胜势。

不过要看到的是，寿险业当下的一大挑战，是经营重心从死亡风险转向长寿风险。这也是「新寿险」战略出现的一大背景。

经营死亡风险，与经营长寿风险，这是两种不同的商业模式。

自然，对管理层而言，需要的是一种全新的经营能力与理念。

这是一种是把保险、投资与医养服务贯通起来的综合经营能力。

即，通过“支付＋服务＋投资”的协同，将保险与全生命周期的医养康宁服务连接起来，让长期的资金安排与持续的服务供给相互支撑，回应长寿时代的需求。

而泰康管理团队的专业积累，覆盖了保险、投资、科技与医养等不同领域，对「新寿险」的共同理解，又让这些专业能力有了共同的发展方向。专业背景的互补，加上战略认识的一致，为他们统筹三端、推动「新寿险」进一步落地提供了基础。

可以说，这是一支有着「新寿险」基因的管理团队。

由此回看泰康这一阶段的人事变动，用意便更为清晰：

为「新寿险」的全面提速，配备一支深知公司过往、理解未来愿景的领导班子，抓住长寿时代需求集中释放的关键窗口。

这才是此次人事更迭背后，更值得关注的战略考量。