解码安徽合力全球数智化变革之路——专访安徽叉车集团党委委员、副总经理徐英明

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　　制造业强，则实体经济根基稳。作为安徽省属装备制造龙头，安徽叉车集团有限责任公司旗下安徽合力股份有限公司（以下简称“安徽合力”）自1958年建厂以来，六十余载深耕工业车辆赛道，连续30余年位居国内行业首位，跻身全球工业车辆七强，是中国制造走向世界的鲜活样本。

　　硬核实力背后，是全产业链自主可控的底气、持续4000余项研发专利和技术积累，以及遍布海内外的营销渠道与后市场服务体系。国内实现“产品+服务”全价值运营模式升级，海外完成从产品出海到本地化运营的战略进阶，“全球研发+本地制造+区域服务”的布局持续释放增长势能，2025年海外营收占比已超过40%，在30多个国家和地区产品市场占有率保持第一，成为集团增长的重要引擎，公司全球化战略向纵深推进。

　　未来，安徽合力将继续深化海外本地化运营，以国企担当奔赴“世界一流，百年合力”的宏伟愿景。本刊记者专访了安徽叉车集团党委委员、副总经理徐英明，解码这家老牌国企长期领跑行业、向世界一流迈进的实践逻辑。

安徽叉车集团党委委员、副总经理徐英明

　　《新理财》：随着集团全球化业务不断拓展，传统管理模式暴露出多重现实痛点。安徽合力为何选择以“业财资税档”一体化作为数智化转型的突破口，并将财务数智化定位为集团转型的“先行者”与“压舱石”？

　　徐英明：安徽合力推进数智化转型，不是跟风追概念，而是企业发展到当前阶段的必然选择。进行内部梳理的时候，我们明显感觉到传统管理模式已经跟不上业务发展了，几个痛点较为突出：一是海外布局带来的管理复杂度显著提升。随着海外子公司和代理商越来越多，业务覆盖全球，会计准则、结算币种、税务规则都不一样。以前分散管理，集团想拿一份准确的全球经营数据需要层层汇总，周期长、口径不统一，管理层很难及时掌握真实情况。二是系统异构造成数据孤岛。境内境外、不同业务板块积累了多套系统，数据不通、标准不一、重复录入、对账成本高，很多经营风险就藏在数据断层的缝隙里，难以及时发现。三是资金和税务管控压力越来越大。海外资金分散在各个账户，调度效率低，一边闲置一边短缺，汇率波动也直接影响企业利润；伴随国内金税四期落地，监管精度大幅提升，加上海外各国税制差异大、政策变动频繁，依靠人工管控越来越吃力。

　　基于这些痛点，我们内部进行了深度研讨，立足公司已全覆盖的ERP系统，最终选择把“业财资税档”一体化作为数智化的突破口，主要从三方面考虑。第一，财务是经营数据的汇聚点。所有业务结果最终都反映到财务上，从财务端切入数智化建设，需要打通研产供销各环节的数据，反过来也能推动业务端做到标准化和线上化。而且财务数字化见效快，核算效率、资金成本、合规风险等都能量化，业务部门能够直观感知转型价值，推进起来阻力小。第二，司库体系是全球化运营的基础。对跨国企业来说，资金管控能力直接决定海外拓展的安全水平和发展节奏。按照国务院国资委司库体系建设的要求，我们打造数字化司库平台，实现全球资金看得见、管得住、调得动，也能管控汇率、跨境结算这些风险。第三，“业财资税档”一体化既保合规又提效率。把合规规则嵌到系统里，实现从事后整改变成事前预警、事中管控；打通财税流程后，大量核算、申报的重复性工作可以自动完成，推动财务人员从核算型向价值型转变。

　　基于这些判断，我们把财务数智化的定位明确为集团数智化转型的“先行者”和“压舱石”，一方面率先完成财务管理自身的数智化升级，解决当下的管控痛点；另一方面以财务数智化为抓手，把数据标准和系统能力沉淀下来，为全集团数智化转型打好基础，最终支撑集团全球化发展和高质量发展的战略目标。

　　《新理财》：作为全球化布局的大型国企，安徽合力数智化转型既要集团统一管控，又要兼顾海外属地合规，同时还要处理跨部门协同等难题。在您看来，安徽合力数智化转型顺利实施的核心抓手是什么，在实践中遇到哪些突出难点，又是如何破解的？

　　徐英明：数智化转型实践中主要面临四个突出难点：一是需求脱节，即业务与技术协同较弱。各部门需求分散、标准不统一，存在“需求模糊、重复建设、简单线上化”等问题，信息系统建设与实际业务需求脱节，难以支撑复杂业务场景，数据孤岛严重，跨部门协同效率低下。二是推进受阻，即转型缺乏核心驱动力。数智化转型由IT部门主导，业务部门参与度低、积极性不足，权责划分不清，项目推进中易出现推诿扯皮、进度滞后等现象，转型阻力大、落地难。三是能力弱化，即复合型人才与管理机制缺失。企业缺乏既懂业务又懂数智化技术的复合型人才，关键岗位能力不足；未建立配套的激励与考核机制，员工参与转型的主动性不强，数智化思维与能力难以支撑转型需求。四是价值模糊，即转型成效难以量化评价。数智化项目验收缺乏明确标准，存在“验收即终点”现象，系统上线后运维较为被动，业务与IT之间认知壁垒难以打破，转型价值难以精准衡量与持续优化。

　　安徽合力聚焦数智化高质量发展目标，以四项核心抓手稳步推进企业数智化转型落地见效。一是抓实数智化转型顶层规划，筑牢发展根基。立足企业长远发展战略，先后编制印发《叉车集团数字化转型创新发展专项规划（2023—2025）》《叉车集团数智化转型赋能高质量发展行动方案（2026—2028）》两份专项纲领性文件，形成阶梯式、可持续的转型发展布局，为企业各阶段数智化转型工作开展提供清晰的目标指引。二是首创数智化转型DROM方法论，破解转型难题。立足安徽合力的行业特征，探索形成以关键用户、需求明确、业务主导、用户满意为核心的数智化转型DROM方法论，通过体系化路径落地实践，有效化解传统企业转型堵点，实现经营效能与企业价值稳步跃升，为同类离散制造企业推进数智化转型提供可借鉴、可推广的实施范式。三是深耕数智化人才队伍建设，夯实人才支撑。坚持人才赋能转型、转型培育人才的工作理念，常态化搭建多元化学习培训平台，每年组织开展“数智化转型训练营”“数智课堂”“数智学习坊”等系列专项培训活动，累计培训人员超5000人次。同时，依托公司内部官方网站开设数智化转型专属学习专栏，常态化推送学习资料、实操教程、转型案例，聚焦一线岗位、面向一线用户开展精准化数智化实操培训，全面提升全员数智化应用能力，打造适配企业转型发展的专业化人才队伍。四是完善数智化管理制度体系，规范转型运行。聚焦数智化项目建设、网络信息安全、资产规范管理等关键环节，持续健全完善配套管理制度机制，先后修订《信息化项目建设管理办法》《信息系统安全管理办法》《网络安全和信息化类固定资产管理办法》等多项制度，进一步规范信息化项目建设全流程建设，筑牢网络信息安全防线，细化信息化资产管理标准，构建权责清晰、流程规范、管控到位的数智化管理制度体系，为企业数智化转型工作规范化、标准化、常态化推进提供坚实制度保障。

　　经过这几年推进，安徽合力数智化转型已初见成效。企业聚焦工业车辆行业“研产供销服管”全流程业务场景，深入开展数智化转型实践应用，成功入选工业和信息化部“数字领航”大企业、卓越级智能工厂名单，成为工业和信息化部首批制造业数字化转型促进中心联合体建设单位。其中，在破解财务数智化难题方面，公司取得三方面成效：一是实现“业财资税档”一体化打通。公司依托金蝶AI星瀚系统建立财务数据中台，统一核算规则和数据口径，从业务发起到财务核算、资金结算、税务申报全流程贯通，金蝶AI星瀚强大的全球化适配能力，有效地支撑了公司境内外多主体、多准则的复杂团管控诉求。目前，业务单据自动生成财务凭证，资金支付自动匹配合规规则，税务数据自动从业务和财务端提取，做到了“业务发生即核算完成”，核算准确率大幅提升。二是建成全球可视可控的智慧司库系统。将境内外几百个银行账户全部纳入统一平台，实现全球资金头寸实时可查。资金集中统筹后，闲置资金可以高效调剂，有效压降融资成本；同时，系统配套汇率风险智能监测和套期保值全流程管理，明显降低汇率波动对经营利润的影响。三是构建全链路智慧财税管控体系。国内全面适配金税四期监管要求，实现数电票全生命周期线上管理，打通国家统一的乐企平台，系统内置“四流合一”自动校验规则，搭配税务风险智能预警模型。

　　《新理财》：面对金税四期以数治税、国资严格合规监管、全球多国税制差异的三重管控压力，安徽合力没有被动合规，而是搭建了智慧财税体系。请您具体介绍一下，安徽合力如何搭建国内国际一体化、全流程闭环的智慧财税体系及其体系给公司带来哪些直观改变？

　　徐英明：作为全球化布局的国有企业，我们确实同时面临多重税务合规压力：国内金税四期全面落地，税收征管从“以票控税”转向“以数治税”，监管颗粒度和精准度大幅提升；作为省属国企，国资监管对税务合规、数据真实性提出严格要求；业务覆盖全球，各国税制差异大、政策变动频繁，跨境税务管理复杂度显著提升。面对这些压力，我们没有被动应付，而是以数智化为抓手，搭建了一套“国内国际一体、管控服务并重、全流程风险闭环”的智慧财税管理体系。

　　体系搭建的整体思路是“强底座、分场景、前置风控、合规内嵌”，主要从四个方面推进。一是筑牢统一数据底座。以财务数据中台为基础，统一全集团税务核算口径、发票数据标准和申报数据格式，境内外所有主体的涉税数据全部纳入统一平台，实现全球税务数据“一本账”，支撑集团实时掌握全球税务情况。二是国内体系全面适配金税四期。打造数电票全生命周期管理模块，实现从开票到归档全流程线上化闭环管理；把“四流合一”校验规则嵌到系统里，合同、发票、资金、物流数据自动匹配校验，从源头规避虚开和虚抵风险；搭建了智能纳税申报模块，财务数据自动生成申报表，对接电子税务局一键申报。同时设置了近两百项税务风险预警指标，对进销项异常、税负异常进行实时预警，把风控关口从事后移到事前事中。三是海外体系做本地化适配，不搞“一刀切”。针对欧洲、东南亚、北美等核心区域分别搭建了税务合规模板，把当地税种、税率、申报周期、征管要求预置到系统里，支持多币种核算和本地化申报。同时建立海外税务政策动态更新机制，安排专人跟踪各国税法变动，及时调整系统规则。针对跨境关联交易、转让定价等高风险领域，设置专项风控规则。四是对标国资监管要求，搭建三级合规防线。业务部门作为第一道防线，在业务发生环节就触发合规校验；财税部门作为第二道防线，负责日常核算、申报和风险排查；审计、纪检部门作为第三道防线，通过系统数据开展常态化监督。层层把关，既满足国资监管要求，也让合规真正嵌入到业务全流程里。

　　这套体系落地应用后，带来的改变是实实在在的。核心成效首先体现在合规能力的提升上，过去依靠人工经验把控的涉税风险点，现在变成了系统刚性管控，风险识别从“事后抽查”变成“实时全量扫描”，上线至今未发生重大税务违规事项。其次，运营效率大幅提升，国内发票处理、纳税申报等基础性工作大部分实现系统自主处理，税务申报准备时间缩短60%以上；海外税务数据汇总时间也大幅缩短，财务人员能腾出更多精力放在税务筹划和业务支撑上。再次，经营决策支撑能力持续增强，我们可以准确核算不同产品、不同区域、不同订单的税负和盈利情况，为产品定价、市场布局提供数据支撑，同时在合规前提下开展全球税务统筹。最后，推动了财务职能转型，基础核算被系统替代后，更多财务人员走向业务前端，成为业务合作伙伴。

安徽合力大厦

　　《新理财》：请问安徽合力数智化司库体系是如何通过资金统筹保障与跨境风险防控双重能力，助力企业海外业务拓局、实现从传统资金管理向价值型智慧司库升级的？

　　徐英明：司库体系不是单纯的资金管理工具，它是支撑集团全球化战略、带动产业链生态发展的基础设施。通过全球化的司库系统，实现了海外资金的有效可视与监管，支撑公司海外业务的拓展。司库系统主要为资金保障和风险防控提供支撑。一是资金保障。企业开拓海外新市场初期，当地子公司往往存在信用积累不够，本地融资成本高、额度有限的问题。司库体系建成后，我们统筹全集团资金资源，可以快速给新市场拨付运营资金，支持网点建设、团队组建、渠道拓展。同时集团以整体信用为基础统一对接金融机构，获取的跨境授信成本远低于子公司独立融资成本。二是跨境风险防控。海外经营中汇率风险是最直接的不确定因素，司库平台内置了汇率风险监测模型，实时跟踪主要币种汇率走势，测算风险敞口，同时外汇套期保值业务全流程线上管理，帮助我们锁定经营成本和提升利润空间。

　　整体来看，合力司库系统是从传统的资金管理向价值型司库的跨越，通过数智化的技术，实现全球资金的统筹管理，成为支撑集团长期全球化发展的核心能力之一。

　　《新理财》：数智化转型过程中，安徽合力如何培养懂财务、业务、数智化的复合型财务人才队伍，来适应全球化财务管理需要？

　　徐英明：所有转型最终都要靠人落地。对全球化企业来说，一支懂财务、懂业务、懂数智化、有国际视野的财务队伍，是企业最核心的竞争力。公司在人才培养上围绕“机制引导、实战淬炼、分层赋能、激励牵引”的思路，搭建了一套完整的人才培养体系。

　　一是创新业财融合机制。 合力叉车通过组织机制创新，推动财务人员融入业务场景，打破财务和业务之间的壁垒，助力业财融合。我们全面推行分子公司财务负责人委派制，分子公司财务负责人既对集团财务条线负责，也深度参与子公司经营管理。财务人员直接嵌入业务团队，全程参与项目规划、成本管控、效益复盘等环节。比如研发项目，财务从立项阶段就介入，管控预算、评估投入产出；海外市场拓展，财务全程参与架构设计、结算方案制定、风险管控。从机制层面将财务和业务深度绑定，推动财务人员主动学习业务、融入业务。

　　二是实施分层分类培养。 针对不同层级匹配不同的能力需求，采取不同的培养方式。针对基层财务人员，重点强化数智化工具应用能力和基础业务认知。我们开展了常态化的数智化培训，针对智慧财税、司库系统操作等开展培训，累计覆盖1200余人次，核心目标是让一线财务人员熟练使用数智化系统，理解数字背后的业务逻辑。针对财务骨干，重点培养业财融合能力和项目管理能力。我们推行轮岗交流机制，选拔优秀骨干到业务部门交流，或者参与数智化项目工作。比如司库系统建设项目中，核心关键用户均为内部财务骨干，从需求调研到系统落地全程参与，经历一个完整项目自然就成长为复合型人才了。针对高层财务管理者，重点培养全球化视野和战略思维，既安排其参与行业高端交流、对标国际一流企业，也选拔优秀人才到海外区域公司任职历练。同时针对性引进跨境税务、资金司库、数据建模领域的稀缺人才，引进不仅发挥专业价值，更重要的是带队伍，把方法和经验传递给内部团队。

　　三是在实战中培养人才。 我们不主张先培养好人再做项目，而是边做项目边培养人。将数智化转型、海外市场拓展等攻坚场景作为人才培养的练兵场。公司敢给年轻人压担子，让他们在实际项目中牵头负责具体模块，哪怕走点弯路也没关系，踩过坑、解决过实际问题，能力成长才会快。推动财务人员用数据工具做经营分析、发现管理问题，让大家从“事后记账”向“事前预判、事中管控”转变。

　　四是善用激励机制。 我们把数智化能力、业财融合成效纳入财务人员的绩效考核，对在转型中表现突出、贡献显著的员工给予专项奖励。在职业发展上，打通“管理+专业”双通道，不想走管理路线的员工可以走财务专家、数智化财务专家的专业路径。同时把海外工作经历作为财务干部晋升的重要参考依据，引导财务人员主动走向海外、走向业务一线。这套机制运行下来，我们财务队伍的能力结构已经发生了明显变化，复合型人才占比持续提升，既支撑了当前的数智化转型，也为集团下一步的全球化发展储备了人才力量。

　　《新理财》：展望未来，安徽合力下一步提出向智能决策、数据资产化进阶，同时还要输出装备制造行业可复制的实践经验。在您看来，制造类国企财务数智化向更高阶段演进，核心突破点在哪里？

　　徐英明：数智化转型是长期工程，没有终点，目前我们只是完成了基础框架的搭建，后续还有很大的深化空间。未来，公司将从内部深化升级和行业价值输出两个方向推进，一方面把企业自己的事做扎实，另一方面也为行业发展尽一份力。

　　在内部升级方面，公司主要聚焦四个方向。一是深化业财资税一体化的广度和深度，向全价值链延伸。同步引入AI大模型等技术，打造智能财务助手，推动从“流程在线”向“智能决策”升级。二是升级全球司库体系，匹配全球化战略步伐。配合海外市场深耕节奏，在重点区域建设区域财资中心，提升本地化资金运营能力；拓展跨境人民币结算、跨境资金集中运营等业务，优化全球资金配置效率。同时提升汇率风险管理智能化水平，推动司库从资金管理向“资金—资产—资本”一体化管理升级。三是迭代智慧财税体系，向“智能合规+价值筹划”升级。国内端持续跟进金税四期监管迭代，探索智能税务筹划；海外端持续扩充区域合规模板，覆盖更多新兴市场。风险防控从“规则预警”向“智能预判”升级，用AI识别更隐蔽的风险点。四是推进财务数据资产化，释放数据要素价值。完善数据治理体系，推动财务数据与业务、生产、产品数据深度融合，落地客户盈利画像、产品全生命周期成本分析、供应链风险预判等应用场景，让数据真正转化为生产力。

　　在行业输出与标杆打造方面，安徽合力作为工业车辆行业龙头，有责任也有意愿向行业分享实践经验。一方面，系统沉淀转型方法论，形成可复制的实践方案。系统梳理总结多年来在司库建设、智慧财税、业财融合方面的实践经验，包括路径方法、踩坑教训、成效验证，形成一套适配装备制造企业的财务数智化解决方案。针对跨境资金管理、全球税务合规这些行业共性难题，梳理标准化实操路径，为转型提供参考，帮助同行少走弯路。另一方面，搭建行业交流平台，推动经验共享。

　　标杆不是喊出来的，是干出来的。未来公司将持续深耕财务数智化，拿出更多实打实的成果，争创更多国家级、行业级示范荣誉，真正做成装备制造行业财务数智化“可看、可学、可复制”的标杆，既助力合力自身发展，也为中国制造业的数智化升级贡献一份力量。

来源：《新理财》公司理财杂志2026年9月刊

作者：本刊记者 亓坤

编辑：牧鱼

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