突发，耐克取消大中华区

一个时代，就这样落幕了。

运动服饰行业最受瞩目的单一大区，正在被它的主人亲手撤销。

10 月 1 日，Nike 公布 2027 财年第一季度财报，并随财报抛出名为「Pace」的运营模式转型：自 2028 财年起，全球四大区域压缩为三个，大中华区不再单列，与亚太合并为新的「亚太和大中华区」（APGC），区域领导团队设在新加坡。

这意味着，在 Nike 的组织架构图上，「大中华区」这个独立存在了多年的名字，将就此退出历史舞台。

同一天公布的数字，更像是一纸讣告。据 Nike 财报，集团营收 112.13 亿美元，同比下降 4%；大中华区营收 11.8 亿美元，同比下降 22%（按固定汇率下降 26%），息税前利润下降 34% 至 2.48 亿美元。自 2025 财年一季度以来，这已是耐克大中华区连续第九个季度同比下滑。

耐克取消大中华区——消息一出，这句话迅速刷屏，而这一次，没有辟谣，没有澄清，Nike 亲手在文件上盖了章。

以此为出发点，我们想要探究：45 年的黄金时代，怎么就走到了「挥别」这一天？而失去「大中华区」这块招牌之后，Nike 在中国，还能赢吗？

01.

45 年黄金时代

走到了最冷的一页

今年，恰好是 Nike 进入中国市场的第 45 年。

45 年前，Nike 是最早叩开中国大门的国际运动品牌之一。此后的漫长岁月里，中国都是 Nike 全球版图上最亮眼的增长故事，一度是仅次于北美的第二大区域市场。一代年轻人的第一双 Air Jordan、第一场夜跑、第一件带钩子的 T 恤——在很长一段时间里，「耐克」两个字，几乎就是运动消费文化的同义词。

但翻到今天，数字冷得刺眼：2025 财年大中华区营收 65.86 亿美元，同比下降 13%；2026 财年 58.47 亿美元，再降 11%；2026 财年第四季度 12.97 亿美元，创下近两个财年的新低。

同一时期，对手给出的是另一组数字。据公开财报，阿迪达斯 2026 年第一季度大中华区营收 11.4 亿欧元，同比增长 17%，连续 12 个季度增长；安踏构建起覆盖大众、时尚、户外的多品牌矩阵，李宁签下库里十年长约对标 Jordan Brand，特步死磕跑步，lululemon 与昂跑快速扩张。

牌桌边坐着的，早已不止耐克与阿迪两家。

昔日被仰望的巨人，如今被围猎。资本市场的反应更为直接：据公开报道，Nike 股价年内跌幅超过 40%；较 2021 年 11 月的历史高点，市值已蒸发约四分之三。

45 年的故事讲到第 46 页，主角先把自己在中国最醒目的那块招牌，摘了下来。

02.

失速的本质

是「全球逻辑」败给了「本地速度」

失速并非一日之寒。

Dunk、Air Force 1 和 AJ 三大经典鞋款被过度铺货，稀缺性被稀释，审美疲劳随之而来；渠道持续向直营倾斜，与滔搏们的批发关系被削弱；而全球统一的产品开发周期，又追不上本土品牌捕捉跑步、户外新趋势的速度。

压力之下，CEO 贺雁峰（Elliott Hill）上任以来的改革层层递进。在财报沟通中他坦言：「Our results are not yet where we know they can and should be.（我们的成绩，还没有达到它应有的位置。）」

先是「Win Now」稳住基本盘——管库存、收折扣；随后「Sport Offense」重新明确方向，约 8000 名员工被划入跑步、篮球、足球等垂直运动团队；这一次，「Pace」把手伸向运营模式本身：供应链现代化、三大区域架构、印度班加罗尔能力园区、人才与工作方式调整。

据公司披露，Pace 到 2031 财年将累计节省约 25 亿美元。但账单要更早支付：裁员将从 2027 年开始，2026 财年已确认约 3 亿美元离职补偿费用，2027 财年预计再确认 3 亿美元。

改革从来不是免费的。先是数字，然后是人心。

还有一个对照，更令人唏嘘。2017 年 Nike 启动 Consumer Direct Offense 时，同样大幅压缩全球区域，却独独保留了大中华区的独立地位——彼时的中国，是值得「例外」的市场。

九年之后，例外被取消了，当年它被留下的理由，成了今天它被撤掉的注脚。

03.

撤掉大中华区

是这场手术里最贵的筹码

如果说区域合并是组织层面的手术，渠道重建则是一场公开的清创。

据公开报道，2027 年起 Nike 将逐步退出大部分由合作伙伴运营的中国线上店铺，数字业务集中到 Nike.com、Nike App 与天猫、京东、抖音官方旗舰店。合作 27 年的最大零售伙伴滔搏确认，2027 年 1 月 1 日起停止线上销售 Nike 产品——据其公告，Nike 相关线上收入约占滔搏总销售的 22%。

27 年的伙伴关系，说断就断。消息确认当天，滔搏股价暴跌超过 20%。BNP Paribas 的分析师警告，渠道重置可能造成约 10 亿美元的销售损失，甚至直言这是一次「战略错误」。

申凯希（Cathy Sparks）曾形容，中国的线上市场「太碎片化、太混乱」：第三方店铺泛滥、直播折扣混战、价格体系失序，正在侵蚀品牌以全价销售的能力。CFO Dave Denton 也在业绩会上明确，主动清理渠道会让本财年余下时间的大中华区收入进一步承压。

这是一场先拆掉旧房子、再住进新屋子的赌博——而冬天，还没有过去。

撤掉「大中华区」，正是这场赌博里最贵的一枚筹码。财报公布后，Nike 股价在盘后交易中继续下跌——市场并没有因为一份 25 亿美元的节省计划，就立刻恢复信心。

至此，所有的数字、手术与代价都指向同一个问题：Nike 在中国，真的没救了吗？

但在我们看来，这份「死亡证明」的背面，写着另一套逻辑。

撤销独立大区的同时，Nike 在中国做的其实是一连串「加法」：本季度首次设立本地产品创新副总裁，本地产品创新团队规模扩大一倍；首个完全由中国团队创意、设计和开发的服装系列，计划本月正式推出。上海 001 号 House of Innovation 已连续十个月销售增长；中国跑步业务连续六个季度增长，最大缓震跑鞋品类的份额过去一年接近增长三倍；世界杯球衣销量较 2022 年同期翻了 2.5 倍。

被取消的不是中国，而是「全球先想、中国执行」的旧秩序。

45 年来，Nike 与中国的故事大多由总部代笔：全球的产品、全球的叙事、全球的渠道体系，中国负责把它卖好。如今，笔交到了本地团队手里——洞察、设计、决策，都留在离消费者最近的地方。

国际品牌在中国的本土化，正在进入第三个阶段：市场本土化、产品本土化之后，是能力本土化——把产品研发、渠道决策、人才结构，真正放进本地。

故事会不会因此变得更好，没有人能预言。但在这个连国际巨头都要向本土品牌学习反应速度的时代，愿意把笔交出去的品牌，才写得出下一个 45 年。

「大中华区」落幕了，愿这次挥别，是另一个时代的开场白。

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