iPhone 在全球智能手机销量中占比不足 20%，却占据超80%的行业利润

第 30 章 苹果的挤压

关于苹果的业务，最疯的狂统计数据是：iPhone 在全球智能手机销量中占比不足 20%，却常年占据超过 80%的行业利润。在其他任何市场，少数玩家都无法获得这种主导地位，但道格·古特里认为，媒体并没有真正调查过这种现象背后的原因。只要提到这个统计数据，人们通常将其归因于苹果的品牌吸引力，手机比竞争对手更昂贵。但三星和其他厂商也卖高价手机。在 21 世纪最具标志性的消费电子产品类别中，苹果是怎么实现这种彻底的垄断，以至于十多家竞争对手只能争夺全球市场份额的四分之三，然后分摊不到 20%的利润？

Counterpoint Research 每年都会悄然发布这些统计数据。当古特里在 2015 年首次看到这些数据时，他决心弄清楚其中的奥秘。他知道，苹果长期以来一直拿走了智能手机的大部分利润，但随着安卓设备价格在过去几年大幅下跌，苹果反而进一步巩固了利润垄断地位。

iPhone 的价格不仅保持稳定，还在上涨，与科技和经济的基本原理相悖。我们可以把这种情况与 PC 的发展历程对比：1990 年，PC 的平均价格为 4000 美元。由于竞争和规模经济效应，到 2005 年，PC 的平均价格已降至 1500 美元以下。但 iPhone 于 2007 年以 499 美元的价格上市，到 2015 年，其售价已达到 649 美元。苹果是怎么做到的？

为了帮助苹果理解其在中国的困境，古特里开始走访并采访供应商。在与数十家供应商的对话中，一个共同的主题浮现出来。“与苹果合作真的非常困难，”供应商们告诉他。古特里回应道：“那就别合作。”他们则表示：“我们不能不合作。我们从中学习到东西的太多了。”他很快意识到，这种动态并非行业常态。苹果的竞争对手通常只生产几种产品，因为安卓手机和 Windows 电脑覆盖了价格和地域的各个细分市场。也就是说，每个品牌每年要推出数十种不同的型号，采用不同的部件。对于这些公司而言，销量较高的产品集中在低端市场，可以利用标准化部件和更宽的容差。他们会通过价格竞争来压榨供应商。但苹果不同：在乔尼·艾维的设计指导下，苹果的产品线始终保持极简化。即使到了 2015 年，苹果每年也只发布两款新 iPhone。

他们以手工打造奢侈手机的方式，却实现了大规模生产。在寻找供应商时，苹果更注重质量而非价格。为了达到这种质量，苹果开发了新的制造流程；但直到苹果选择新的设计方案，这些流程才会存在。因此，苹果和供应商建立更紧密的合作关系。“苹果对整个制造过程产生了深远影响，因为他们所做的事情非常独特。没人做过类似的事，所以苹果必须投资开发这些设备，”当时多次参观苹果供应商的科技分析师布莱恩·布莱尔（Brian Blair）表示。他用汽车行业的类比解释道：大众或通用每年生产 1000 万辆汽车是一回事；而苹果所做的是每年生产 1000 万辆法拉利。

这种做法也有风险，即苹果给了供应商过多的权力。因此在蒂姆·库克的领导下，苹果在供应链中建立了冗余机制，教导多家供应商掌握相同的技术，规避过度依赖的风险。“我们每年都会讨论对少数几家公司的高度依赖。如果其中一家公司出现问题会怎样？”一位制造设计工程师说。“当然，在零部件层面，”这位工程师补充道：“就连富士康也没有足够的空间，来生产我们需要的零部件，所以我们必须寻找第二供应商、第三供应商。”

鉴于苹果的规模和制造集中度，这种策略催生了大型工业集群，库比蒂诺的工程师会教多家工厂如何做某件事，比如为 iPhone 制造玻璃。因此，苹果不再依赖蓝思科技（为第一代 iPhone 切割和强化康宁玻璃的公司），而是不断派工程师前往库比蒂诺，培训该公司的竞争对手。蓝思科技因此始终保持警惕，以免苹果选择其他供应商来生产下一代 iPhone ——这可能是一场灾难，因为到 2015 年，苹果每年生产 2.5 亿部 iPhone。此外，蓝思科技还无法提价。因此，对于所有为苹果供应零部件的公司来说，他们都觉得自己没有任何议价能力，因为苹果明确表示，自己有其他的选择。

这些策略，加上苹果始终追求“下一代产品实现突破”的理念，使公司能以惊人的效率运营，并获得远超行业平均水平的利润率。“这些工厂愿意放弃利润，只为让苹果的运营工程师来教他们如何提高效率，”古特里说。这种明确的协议--暂且称之为“苹果挤压策略”--是：苹果的工程和运营团队会对本地伙伴进行严格培训，在此过程中无偿转让制造知识，尤其是如何在保持最高质量标准的同时高效扩产。

作为交换，本地供应商同意以极低的低利润率合作，并明白自己可以从苹果的巨量订单中获利。他们还可以利用这些新技能，从其他客户那里获得订单，并为类似的工作收取更高的费用。因此，2016 年，当 iPhone 的利润率为 33%时，中国竞争对手 OPPO、vivo 和小米的利润率分别为 7%、6%和 2%。换句话说，苹果挤压策略对苹果实现行业领先利润率至关重要。信息是很明确的：我们不会给你们太多钱，但这段经历会无比珍贵。

苹果对供应商实施了前所未有的控制，确保获得合理价格。苹果要求获取供应商运营成本的每一个细节，从员工工资、宿舍费用到物料清单和设备开支，不一而足。事实上，苹果往往比供应商自己更清楚运营成本，因为苹果并不让供应商自行采购所需的原材料，而是代为采购--此举让供应商无法知晓实际的采购价格。这种策略于 2010年左右出现，当时富士康想以较低的价格采购零部件，再以更高的成本向苹果结算，来牟取额外利润。苹果的回应是“绕过”富士康。另一个动因是，当 iPhone 的年出货量达到数千万台，进而突破数亿台时，苹果意识到，只靠供应商来确保原材料供应已经不够了--唯一可靠的方式是直接参与谈判。该团队的权力极为庞大：多达 1300 人直接向托尼·布莱文斯汇报。

供应商之所以忍受这种看似不公平的协议，是因为他们获得的回报并非利润，而是更具价值的无形资产。他们能从苹果最顶尖的工程师那里获得免费、实操性的现场培训，每天好几个小时，持续好几个星期甚至好几个月，直至产品发布。“因此，苹果能让中国供应商为自己白干活，因为苹果的运营工程师遵循蒂姆·库克的指示，睡在供应商工厂的垫子上，帮助他们优化生产线效率，”古特里说。

在许多情况下，苹果不仅培训员工，还直接购买设备，并放置在供应商的生产线上。回想 2000 年代末，看到苹果在供应商的工厂投入数亿美元购买设备，供应链研究员凯文·奥马赫倍感震惊。到 2018年，专门用于中国的设备价值--在公司年报中称为“中国长期资产”--已增至 133 亿美元。凭借这些惊人的支出，工厂能以超出自身承受能力的规模持续运营。

催生中国智能手机市场

在 iPhone 早期，苹果坚称，与供应商共同开发的流程属于自己的知识产权。当苹果认为三星抄袭了 iPhone 时，乔布斯怒不可遏，苹果随即提起了诉讼。蒂姆·库克在 2012 年谈及此诉讼时称，这种抄袭是“世界上最糟糕的事”。“从我们的角度来看，苹果不应成为世界的开发者，”他说：“我们不能把所有精力和心血都投入到完成一幅画作，却让别人在上面签名。”

但随着时间推移，库克的团队逐渐意识到，通常只需要一年，他们推出的创新很快会被中国企业模仿。这只是在中国做生意的成本。

理想情况下，苹果可以对特定流程保密，或要求独家授权，但此类协议的有效期通常不超过 12 个月。苹果曾努力阻止供应商公然向竞争对手提供相同的产品，但供应商仍然可以粗略仿制，然后提供给他人。

这些供应商并没有违反专利法，也没有用非法手段抄袭苹果。苹果已经培训了他们十多年，他们在质量和规模上都已达到世界级水平。

然而，由于自己耗费数月心血研发的产品可能被抄袭并商品化，苹果的一些工程师仍会非常恼火，甚至愤怒。2014 年，当被问及小米最新的手机与苹果产品的相似度时，乔尼·艾维愤怒地表示：“这简直是偷窃，而且非常懒惰，完全不可接受。”但随着时间推移，此类言论愈发罕见。作为一家企业，苹果明白，模仿的整体效果是让竞争对手始终落后一步。“他们想复制苹果当前在售的产品，而非苹果未来将要推出的产品，”一位高管表示。

此外，苹果公司也意识到自己的利益所在。如果起诉中国公司侵犯专利权，有可能被当成是“霸凌”。即便苹果公司获得专利权，执行起来也几乎不可能。而且苹果公司已经意识到，与三星的跨国、多年诉讼战并没有带来任何好处。在一次采访中谈到专利战时，库克回应称“这真是个麻烦事”。

iPhone 的指数级增长对主要供应商产生了很大影响，也推动了这种思维转变。苹果曾规定，供应商对苹果的收入依赖度不超过 50%。过度依赖苹果可能带来麻烦，因为库比蒂诺总喜欢改变方向。例如，如果某家提供关键零部件的公司 80%的收入来自 iPhone，而苹果突然改变设计，不需要该零部件了，该公司可能崩溃。事实上，这种情况多次发生，给苹果带来了很多问题，包括媒体负面报道和供应商不满。

因此，苹果学会了找到一个平衡点：成为供应商最重要的客户，从而拥有议价能力，但又不至于让供应商过于依赖。

正如一位高管所言，该政策的后果是：“无论我们的增长速度如何，他们都必须以同样的速度增长，只是对象换成了其他人。”因此，随着 iPhone 出货量激增，苹果鼓励中国供应商向安卓市场供货。结果，苹果催生了中国的智能手机产业。2009 年，中国销售的智能手机中，绝大多数是诺基亚、三星、HTC 和黑莓。但随着苹果教会供应链如何完善多点触控玻璃，并制造 iPhone 内的千余个零部件，苹果的供应商会把这些技术转移给本土企业，包括华为、小米、vivo 和OPPO。结果是，这些中国品牌的本地市场份额迅速增长，从 2009 年的 10%跃升至 2011 年的 35%，2014 年更是达到 74%。可以说，iPhone并没有杀死诺基亚，而是中国的 iPhone 模仿者杀死了诺基亚。而这些模仿之所以如此出色，是因为苹果公司已经培训了所有的供应商。

库克不希望苹果成为世界的开发者，也确实没有。然而，苹果却成了中国的开发者。

事实上，苹果的巨额投资支撑了庞大的产业集群，其他手机制造商面临巨大压力，只能跟进。但由于缺乏操作手册，对苹果的运营细节也不了解，这些公司转而向苹果的中国供应商寻求帮助，以知识产权为交换。“他们完全放弃了，”前诺基亚高管、市场情报公司 Asymco负责人霍雷斯·德迪乌（Horace Dediu）表示。换言之，苹果启动了一系列事件，帮助中国供应商获得了更多订单，并加深了对尖端制造技术的理解。与此同时，西方的电子制造能力却在逐渐萎缩。

苹果公司的众多工程师，尤其是高管层，早已知晓这一切。在典型的合资企业中，外国公司并不真正愿意转让技术，因此会尽量保持距离。相比之下，苹果通过建立紧密联系，使供应商超越自身的认知能力，然后积极鼓励他们独立发展，以免过度依赖。当苹果工程师与本地供应商共同开发流程时，他们会耗费几千个小时，不仅展示了对细节的极致关注，还通过专用设备和不同材料传授解决问题的技巧。

“我从来没有战略性地保留信息，”一位前苹果工业设计师表示：“我们唯一关心的是打造最完美的产品……我们每天都在发明，每天都会用自己的方式解决问题。这种经历绝对令人惊叹。但我觉得，我们无意中给了他们很难置信的知识——专有技术和经验。”

确实是这样。

三星在中国有数十个正式合作伙伴；苹果一个都没有；三星有自己的制造工厂；苹果一个都没有。但古特里的论点颠覆了这种逻辑。他强调，苹果将顶尖工程师嵌入 1600 多家工厂，竞争对手的几十个合作伙伴也就相形见绌了。区别在于，英特尔和三星等公司大肆宣扬在华合资企业和投资，而苹果保持沉默。更糟糕的是，苹果在 iPhone 和 iPad 方面投入巨资，却放任富士康“抢功”。古特里认为，这么做是不对的。苹果贡献巨大，创造了数百万个就业岗位，支撑着一个复杂的供应链体系，其影响远超自身需求。但其贡献却鲜为人知，原因在于苹果公司的企业文化非常神秘、封闭。他主张采取激进措施：向所有人传递信息，必要时甚至要大声喊出来，苹果的存在为中国带来了多少好处。“中国渴望持续学习，”他说：“苹果帮助中国培养了 1600 家供应商--这些好处是难以置信的。”

古特里的观点很快遇到了阻力。库比蒂诺将运营策略视为核心机密，不想公开宣扬。迈克尔·希尔曼在亚洲工作多年，致力于提升整个供应链的竞争力。他指出，苹果公司不愿明确阐述自身行动的影响，从 2000 年代初进入中国市场时就是这样。“在这方面，苹果高管有种本能的抵触反应，”希尔曼说。他回忆说，自己曾和硬件高级副总裁乔恩·鲁宾斯坦一起，讨论如何教中国人做好本职工作，上司却“纠正”他们：“你不能这么说，那不是你在这儿要做的事。”“那我该做什么？我漏了什么？”希尔曼问道：“我想保持尊重。而我们唯一能推出产品的办法，就是把苹果工程师和运营人员嵌入供应商，获得我们想要的质量和产量。”

在希尔曼看来，苹果进入中国时，并没有明确的战略来建立工业集群；公司只是在解决一个又一个问题后，才逐渐做出了改变。“整个过程从早期就开始了，并且不断发展壮大，”他说：“这并不是什么天才之举，而是能力逐步积累的结果，苹果利用了这个过程。再加上我们的合同管理日益精细化，以及苹果所掌握的控制权，我们基本上可以制定规则。”

古特里拒绝透露自己的供应链研究结果，但其他消息来源提供了内部文件，进一步印证了他的研究结论，并展示了苹果对中国发展的深远影响。这些文件显示，2015 年，苹果在中国的投资总额达 550亿美元。这个数字并非为了夸大影响而刻意注水，但其中包含一些值得剖析的巧妙逻辑。该数字仅统计了留在中国的投资，而非总支出--后者更高，包含设备中零部件的成本（即物料清单，BOM）。苹果公司不公开这些数据，但第三方对 2015 年在售 iPhone 的 BOM 估算已超过每台 200 美元。如果把这个数字乘以苹果当年在中国生产的 2.31亿台设备，仅 iPhone 的 BOM 成本就约为 500 亿美元--还不包括 iPad、MacBook 及其他苹果硬件的零部件和材料成本。

在这种更广泛的支出衡量标准下，苹果虽位列企业支出前列，但并非独树一帜。在中国市场，有好几家公司的支出都高达数十甚至数百亿美元。2015 年，沃尔玛的销售额为 4850 亿美元，据估计其中超过 60%的产品来自中国，但这部分支出几乎不算作投资。如果沃尔玛计算在中国的投资，不会把中国工人生产卫生纸、宠物用品或厨具的工资纳入其中。此类工资属于支出，而非投资。

但古特里在这方面的论点颇具巧思，他借助了专业领域知识。他清楚，中国有一个概念叫“注册资本”，指外国企业在初始建设阶段的投资。一家运营合资企业的汽车制造商，如通用汽车或大众汽车，可以在初期将工资计入注册资本，因为这是对工人培训的投资。一年或两年后，当汽车生产线正常运转时，工资不再属于投资，而是成为支出的一部分。

古特里认为，苹果在中国的支出更类似通用汽车而非沃尔玛--虽然没有这么分类，但理应如此归类。因为苹果供应链中支付给工人的工资中，相当一部分属于培训成本。而汽车公司只是在新品研发阶段培训工人，苹果则持续创新，不断传授新技能和流程，更新自己的多元化产品线。而且苹果不是通过一两个合资企业来实现的，而是和数百家供应商合作。

苹果公司才得出了 550 亿美元的估计值，包括在供应链多个层级中支付给 300 万人的工资，以及苹果公司每年在供应商工厂中投入的数十亿美元机器设备，以及零售店的建设成本。“我们必须让中国明白，机遇是非常大的，”他告诉同事：“苹果不仅仅是坐在浦东的一家贸易公司的办公室里，从蓝思科技购买触摸屏玻璃；我们实际上是在帮助所有这些供应商，制造这些产品。”

古特里此前认为，苹果可能需要设立合资企业，来重组在华业务，但与之形成鲜明对比的是，古特里现在意识到，苹果最需要做的其实是推广自己已经在做的事。

苹果的财务报表印证了这一点：2009 年，其“机器设备及内部使用软件”（即放置在第三方工厂用于生产的设备）的价值不足 20亿美元，但 2016 年飙升至 445 亿美元--超过苹果所有“土地和建筑物”价值的四倍；而与此同时，公司对供应商网络的控制权也达到了空前的高度。

库比蒂诺不再那么抵触古特里的想法了。