借船出海：吉利的全球化账簿

花生说：

今年中国汽车出口突破千万辆几无悬念，但热闹背后，不同车企选了截然不同的路。比亚迪自建工厂，奇瑞自建网络，吉利走了第三条路，不新建工厂，没新建产能，而是和全世界的汽车同行共享产能。

从2010年全资收购沃尔沃，到2026年参股福特西班牙工厂，在花生看来吉利的全球化逻辑经历了从“购资产”到“借产能”的深刻转变。正是前者的探索、合作与消化，给了如今进阶选择的机会。

这种“产业共生型”出海，投入不到自建的五分之一，落地快，还能绕开关税壁垒。当然，轻资产的另一面，是对合作方的依赖，是品牌掌控力和护城河深度的长期考验。

过去几年，从控股集团到上市公司，从国内总部到海外一线，我先后专访多位吉利体系高管，也在香港、马来西亚、英国等地实地调研过他们的海外布局。

这篇研究想讲清楚一件事：吉利的“借船出海”，到底是权宜之计，还是系统性战略？轻的是资产，重的是什么？中国车企出海，有没有一种标准答案？

本文系新能源汽车评价与研究中心约稿，作者系高级分析师。

走向全球，是中国汽车产业的时代机遇，但百年未有之大变局下，收益颇丰的同时风大浪急。吸纳此前经验，结合当下现实，才能走稳未来之路。

2026年1至7月，中国汽车累计出口639.9万辆，全年突破千万辆几无悬念。规模攀升的背后，不同车企选择了截然不同的全球化路径。

在众多中国车企中，吉利的出海模式颇具样本意义。吉利控股集团董事长李书福在2026年9月《人民日报》专访中明确表态："不会新建工厂，不会新建产能，而是要跟全世界的汽车同行共享产能，分享市场，共享成果。"

从2010年全资收购沃尔沃，到2026年参股福特西班牙瓦伦西亚工厂，吉利的全球化逻辑经历了从“资产收购”到“产能共享”的深刻转变。本文梳理这一模式的演进脉络，对标国际经验，分析其优势与潜在风险，供行业参考。

01.模式演进：从资产收购到产能共享

吉利的全球化起步于“买”。2010年，18亿美元从福特手中全资收购沃尔沃，开创中国车企收购豪华品牌的先河；2017年收购马来西亚宝腾49.9%股权，借道进入东盟；2018年收购路特斯51%股权。这一阶段的核心逻辑，是通过资本收购获取品牌、技术和海外渠道。

2024年9月，吉利在台州临海发布《台州宣言》，提出“战略聚焦、战略整合、战略协同、战略稳健、战略人才”五大举措，明确“立足国内，拓展海外”。这份宣言标志着吉利全球化战略的转折点——从资产收购转向资源整合，从品牌获取转向制造协同。

“吉利的解决方案是全球化协同。”2025年1月，时任吉利控股集团CEO李东辉在接受笔者专访时表示，吉利已从战略扩张转向战略聚焦，投资决策更加谨慎。他补充道，出口不是简单的“走出去”，而是要“走进去”，从技术、成套设备、零部件、服务、管理等各方面推动本地化。

此后的操作明显开始“轻量化”。2025年11月，与雷诺成立巴西合资公司，吉利持股26.4%，借用雷诺当地工厂和经销商网络；2026年7月，以2.21亿欧元参股福特西班牙瓦伦西亚工厂34%股权；9月，双方追加3.19亿欧元扩大巴西合作，首台本地制造的吉利EX5 EM-i下线。不买厂、不建线，以参股和合资方式“嫁接”成熟产能，行业称之为“产业共生型”出海。

横向对比，中国车企出海大致形成三条路径：比亚迪以“自建工厂”为主，董事长王传福认为海外窗口期短，独资建厂效率更高；奇瑞以“自建网络”见长，KD组装（即将整车拆为散件出口、在当地组装）加自有渠道铺得最广；吉利则选择“整合全球资源”，通过收购、合资、技术授权，将合作方的工厂、品牌和渠道转化为自身产能。

三种模式各有优劣。自建模式资产重、周期长，但品牌掌控力强；整合模式投入低、落地快，但对合作伙伴依赖度高。吉利CFO戴永透露，出口车型综合毛利率比国内高出约10个百分点，这在一定程度上解释了吉利加速出海的经济动因。

从实际效果看，轻量化模式正在见效。2026年上半年，吉利海外销量47.4万辆，同比增长158%，已超2025年全年，增速居主流车企第一；其中新能源出口27.7万辆，同比增长585%，占出口总量的59%。6月、7月连续两个月单月出口破10万辆，排名升至中国车企出海第三。吉利据此将全年目标从64万辆上调至92万辆，冲刺100万辆。

在2026年8月中期业绩会上，吉利汽车集团CEO淦家阅首次披露“123456”海外战略：构建一个吉利海外体系、共用中后台，打造泛欧60万辆、东盟50万辆、拉美非40万辆、东欧30万辆、中东20万辆五大区域，合计200万辆规模，远期目标实现海外销量占总销量三分之二。

他将出海路径概括为“产品走出去、供应链走进去、品牌和技术走上去”三步走，明确表示吉利正从“贸易型出海”转向“深度本地化出海”，摒弃重资产盲目建厂，优先采用合作共建。

02.对标丰田NUMMI：合资共生模式的历史参照

吉利的“借船出海”并非汽车史上的新鲜事物，最经典的先例是丰田。

1984年，丰田与通用汽车在加州弗里蒙特成立合资公司NUMMI，利用通用关闭的旧工厂，丰田出精益生产系统，通用出厂房和美国工人。彼时美日贸易摩擦白热化，日本车企面临出口限制，丰田需要一条绕过关税的北美产线。NUMMI被认为是丰田真正实现全球化的转折点。

但丰田的路径是“先合资、后建厂”——NUMMI只是跳板，1985至1991年间，丰田在肯塔基、印第安纳、加拿大等地快速自建工厂，最终完成全面本土化。合资是手段，自建才是目的。

吉利并非照搬丰田路径。李书福“不会新建工厂”的表态，不是应对贸易摩擦的权宜之计，而是系统性战略。

吉利的合作具有双向性：福特西班牙工厂不只是供吉利使用其产能，福特也将使用吉利的GEA全球智能新能源架构开发全新SUV。参股、共享产能、联合开发三者交织，比单纯的代工或合资层次更深。

这一选择有其现实背景。全球汽车产能过剩已是行业共识，据盖世汽车研究院数据，到2026年底中国车企海外全工艺工厂规划总产能接近700万辆；欧盟对中国电动车加征反补贴关税后，整车出口路径收窄，本地化生产成为必选项。

自建一座欧洲整车工厂投资动辄数十亿欧元，还要面对工会谈判、审批周期和产能利用率风险。以参股方式锁定成熟产线，投入不到自建的五分之一，还能获得合作方的本地渠道和政府关系。

但需要指出的是，轻资产模式存在先天缺陷——对合作方的依赖意味着对当地运营的掌控力不如自建模式。丰田当年最终选择自建，正是因为合资模式在品牌定义、产品节奏、供应链管理上始终受制于人。吉利能否长期依赖“产业共生”，仍需时间检验。

03.技术、人才与生态：轻资产外壳下的重投入

如果只看到“轻”，就误读了吉利。其出海体系中有几枚投入极重的棋子，构成了长期竞争力的底层支撑。

第一个是马来西亚的重资产布局。

吉利与DRB-HICOM集团在丹戎马林共建汽车高科技谷（AHTV），规划面积16平方公里，总投资约100亿美元，目标到2035年形成50万辆整车年产能（其中50%出口）和100万套零部件供应链体系。

宝腾发动机工厂年产能24万台，生产的组件已出口至越南、墨西哥、南非的吉利车型。2026年9月，吉利控股、芯位科技联合西安电子科技大学、马来西亚拉曼大学签署备忘录，共建“中国—马来西亚卓越工程师学院”。将人才培养体系延伸至海外，这在中国车企中尚属首例。

“出口容易，但实际上形成海外制造能力，才是真正走出去、走进去、走上去。”时任吉利国际控股（马来西亚）首席执行官魏梅告诉笔者，马来西亚是日企的传统领地，中国汽车要在这么强大的领地上竞争，必须全产业链发力，包括研发、制造、人才培养、销售服务体系。

第二个是技术公司的独立化运营。

2024年5月，吉利与雷诺在伦敦成立动力总成合资公司Horse Powertrain（浩思动力），吉利和雷诺各持股45%，沙特阿美以74亿欧元估值入股10%。该公司横跨三大洲，拥有5大研发中心和18个生产基地，年产能超500万套。

比规模更关键的是身份转换——从“内部供应商”变为“独立第三方”，目前客户已扩展至25家整车企业，除股东方外还包括奔驰、日产、三菱、江淮等。2025年，其混动产品获美国《汽车新闻》PACE大奖，成为首个获此殊荣的中国品牌动力产品；在韩国，搭载浩思动力混动系统的雷诺大科雷傲占雷诺韩国销量近80%。

与日系“油车加电”的功率分流路线不同，中国混动以驱为核心，电机与发动机可解耦独立工作，兼顾极致节能与澎湃动力。浩思动力CTO赵福成告诉笔者，中国企业在电机效率、电池成本控制、热效率管理上已实现全球领先，叠加车联网与AI能量管理系统，能够为用户提供“千人千面”的智能驾乘体验。

把动力总成做成独立的全球化技术公司，向全行业供货，这是吉利出海体系中被低估的一块重资产。

第三个是商用车的全球化布局。

远程新能源商用车已覆盖70个国家，建成150多个销售网点和200多个海外服务中心，2026年上半年出口同比增长123%，1至7月累计出口量位居行业第一。8月印尼KD工厂首台V8E下线，4月正式登陆德国、法国，目标2030年年销100万辆。

今年6月在香港，远程和曹操出行达成了战略合作，目标在未来 5 年内投放 10 万辆商用车。通过车辆定制、能源补给、运营调度全链路打通，直接实现一整套绿色能源的解决方案打包落地。

综上所述，吉利模式的核心特征可以概括为：轻的是整车制造的资产负担，重的是技术底座、人才体系和产业生态。用轻资产快速占领市场，用重投入建立长期壁垒，二者构成了其全球化战略的一体两面。

04.长期考验：掌控力、稳定性与护城河深度

任何模式都有机会成本和外部条件约束，吉利的轻资产路径也不例外。

首先是增速不够快。2025年吉利出口42万辆，同比微增1.3%，同期比亚迪增长140%、长城增长12%。增速放缓的原因，

第一是独立运营的海外品牌尚未能与吉利主品牌形成渠道互通。是收购品牌坚持独立运营，未并表至吉利上市主体的出口数据；二是像领克出海欧洲，探索了订阅制而非传统经销商制，模式的切换影响了上量的速度。伴随台州宣言计划的全面落地，这一情况或有改变。

其次是合作伙伴的稳定性风险。轻资产模式的可持续性高度依赖合作方关系。福特西班牙工厂目前产能利用率不足20%，有强烈的共享动机；但若未来福特欧洲业务复苏，是否仍愿意与吉利共享产能，存在不确定性。合作基于双方当下的利益契合，而非永久性制度安排。

第三是品牌护城河的深度问题。有行业分析指出，比亚迪自建工厂、自有运输船、自有渠道，每一步投入都在积累自身资产；吉利通过联盟卖车，强化的是盟友的制造和渠道运转效率。

正如丰田用NUMMI证明了合资可以是跳板，也证明了纯借力模式难以支撑长期全球竞争。吉利的“产业共生”能否走通，关键在于能否在共享产能的同时，将品牌、技术和用户关系牢牢抓在自己手中。

一位长期从事全球品牌研究的资深人士对笔者表示，这种“轻”更多是经营模式上的轻，是一个比较好的市场切入方式，早期可以帮助企业更快进入市场、降低试错成本，但长期来看品牌是不能轻的，最终还是要打造自己的品牌认知，必须要掌握在自己手里。

站在产业变革的关口，吉利的全球化探索为中国车企提供了一种差异化的路径参照。

在全球产能过剩、贸易壁垒抬升的大背景下，“借船出海”有其现实合理性和经济效率；同时，模式的长期成效，取决于技术底座是否足够扎实、合作伙伴关系是否足够稳固、品牌护城河是否足够深厚。

对中国汽车产业而言，既要看到吉利轻资产模式在快速落地、风险分散上的优势，也要关注其在掌控力、品牌建设上的潜在短板；既要鼓励企业根据自身禀赋选择差异化出海路径，也要推动行业在标准制定、海外服务网络、人才培养等方面形成协同合力；既要抢抓规模扩张的窗口期，也要警惕“内卷”外溢和低价竞争对中国汽车集体品牌的损害。

在智能化、新能源占据全球技术策源地，依托成本和规模优势，走向全球化是中国汽车工业此刻的时代机遇。但同时，风高浪急的海外环境让中国汽车企业也备受挑战。这种既要、又要、还要固然很难，但只有都做到，才能走得又快又远。

全球化是一场马拉松，而非短跑，模式没有标准答案，只有审时度势、因地制宜，通过时间给予答案。

文 | 李皙寅·花生

编辑 | 黑松