不只做鸭脖，周富裕把周黑鸭卖向更多餐桌

编辑 | 虞尔湖

出品 | 潮起网「于见专栏」

在卤味行业，最稀缺的从来不是辣味，而是变化发生后重新找到消费者的能力。

过去，周黑鸭的主战场在机场、高铁站、商圈和街边门店，消费者路过时顺手买一盒。现在，流量被切进直播间，货架搬进会员店，即食消费走向便利店，家庭餐桌又打开另一条入口。鸭货还是那只鸭货，做生意的地图已经换了。

周黑鸭最新披露的2026年中期业绩，正好把这种变化摆到台面上。

上半年公司实现收益14.61亿元，同比增长19.5%，毛利8.0亿元，同比增长11.6%，净利润9149.6万元，同比下降15.2%。收入重新提速，利润仍有压力，这份成绩单不算完美，却足够有看头。

因为它说明周富裕带领周黑鸭做的，不是一次简单的促销冲量，而是一场围绕门店、渠道、产品和供应链的系统性重构。

做消费品牌，最难的是在熟悉的路径失效后承认变化。

周富裕的可贵之处，是他没有守着过去的成功公式不放。2024年6月，这位创始人重新兼任行政总裁，随后把经营重心从单纯扩张门店，转向单店质量、渠道覆盖和组织效率。

对一家已经跑了近三十年的企业来说，转身往往比出发更难。周黑鸭这一步，迈得不轻，却很有必要。

增长成色

上半年周黑鸭最直观的变化，是收入端重新恢复活力。

14.61亿元收益背后，全渠道总销量达到1.95万吨，同比增长35.2%。销量增速高于收入增速，说明周黑鸭正在用更丰富的规格、更适配的价格带和更多元的渠道触达消费者。

对于休闲食品企业来说，能被更多人更方便地买到，往往就是增长重新开始的地方。

门店仍然是基本盘。截至6月末，周黑鸭共有2972家门店，其中自营门店1860家，特许经营门店1112家，覆盖28个省区市和221个城市。

这组数字的意义，不在于门店越多越好，而在于门店结构正在变得更清晰。自营门店承担品牌体验、产品测试和运营样板，特许门店补充区域覆盖，二者分工逐渐明确。公司还在推进门店模型优化、外卖增量和会员复购，让门店不再只是等待客流的前台，而成为可运营、可复盘、可提效的经营单元。

据于见专栏观察，利润端的变化也不该回避。

上半年周黑鸭毛利率为54.7%，低于上年同期的58.6%，销售及分销开支增至5.9亿元。

这既有渠道业务收入占比提升的原因，也有平台服务、推广和履约投入增加的影响。换句话说，周黑鸭正在为打开新入口付出前置成本。

从短期报表看，利润承压并不好看。

从经营逻辑看，这更像一笔转型投入。周富裕选择先把货铺进更多真实消费场景，再依靠规模、周转和供应链效率修复利润。这种顺序符合消费品牌的成长规律。

入口不够时，利润再漂亮也容易碰到天花板。入口打开后，企业才有重新分配资源和优化成本的空间。

这也是周富裕作为创始人的判断力。

经历过行业高光，也穿越过增长低谷，他很清楚，门店数量不是唯一的护城河。消费者对品质、价格和便利性的要求同时提高，企业就必须把生意做进更多场景里，而不是守着原有货架等待变化过去。

渠道重构

周黑鸭过去的优势，是把门店开在高流量位置。今天的消费路径却更加分散。

一个人可能在刷短视频时下单，在会员店囤货时被种草，在便利店加班后顺手带走一盒，也可能在海外超市第一次认识这个品牌。周富裕要解决的，正是如何让周黑鸭从人等客，变成货找人。

数据已经能看出方向。2026年上半年，周黑鸭线上及线下渠道整体收益增长80.4%，其中线上渠道增长37.4%，线下渠道增长207.2%。

同期渠道业务收入达到4.12亿元，占总收益比重升至28.2%。

这意味着周黑鸭正在从门店单轮驱动，转向门店和渠道双轮并进。渠道不再只是补充，而是在变成新的增长引擎。

真正值得写的，不是几个百分比，而是周黑鸭对渠道的理解变细了。

会员店需要大规格和家庭分享装，便利店看重即买即食，零食量贩强调质价比，电商需要内容话题和复购组合。公司因此布局长保、中保、短保、定制产品和礼盒产品，用不同保鲜形态匹配不同消费场景。中保系列上半年销售额突破5000万元，成为这套打法的直观注脚。

这也体现出周富裕的务实。很多品牌做全渠道，容易把同一包货铺到所有地方，最后用低价换销量。周黑鸭这轮动作的重点，是根据场景重新设计规格、包装、价格和动销方式。线下端深化会员店、连锁便利店和商超合作，线上端用内容种草带动全域转化。渠道在这里不只是卖货的出口，更像品牌重新理解消费者的入口。

当然，渠道重构的考题还没有答完。线下渠道高速放量后，如何控制费用率，如何提高终端周转，如何避免不同渠道之间互相挤压，都决定着这条第二曲线最终能否贡献利润。周黑鸭上半年的利润变化，已经提示了转型成本的存在。

接下来要看周富裕能否把流量变成复购，把铺货变成稳定动销，把收入增量沉淀为经营质量。只有这样，渠道增长才不会停留在报表里的短期热闹，而会成为周黑鸭下一轮增长的真实支点。

品牌底盘

周黑鸭最容易被低估的，是它的味觉资产。

1994年，周富裕来到武汉投奔姐姐，在卤味制作中意外找到甜、辣、麻、回甘之间的平衡。1995年，他在武汉天声街支起第一口卤锅。1997年，电业村菜场的周记怪味鸭挂牌，成为周黑鸭的前身。

一个地方风味能走向全国，靠的不是运气，而是创始人对产品近乎执拗的敏感。

周富裕身上有一种很典型的草根企业家气质。他不一定擅长讲宏大概念，却很懂一口锅、一味香料和一位普通消费者。他懂味道，也懂食品生意的底线。

2008年，周黑鸭发现数十只鹅肉不够新鲜，周富裕直接下令全部销毁。

这类决定在当年意味着真金白银的损失，却也塑造了一个品牌最底层的信用。能舍得短期损失，才配得上长期信任。

这种产品观今天仍在延续。周黑鸭一边巩固黑鸭风味，一边扩充虎皮凤爪、脱骨鸭掌、鲜卤鸭四宝、老卤鸭掌等新品。鲜卤鸭四宝通过山姆渠道首发，说明公司的产研体系正在围绕具体渠道开发产品，而不是先生产再找地方卖。

周富裕本人也在第八届iSEE全球食品创新奖评选中获得年度创新人物，口袋酱板鸭和麻辣鸡丝同时获奖。

这些成绩背后，是创始人重新回到产品一线后，对创新节奏的推动。

供应链则是另一条暗线。渠道越多，规格越细，履约越复杂，后端能力就越重要。周黑鸭正在推进香辛料源头直采、净化车间建设、数智化冷链和SRM系统，把原料溯源、生产加工、库存流转和终端交付串成一条更透明的链路。

前端看起来是渠道大战，后端拼的其实是品质稳定和交付效率。周富裕把这块地基打牢，周黑鸭的渠道扩张才不至于变成粗放铺货。

新增长空间也在打开。公司正围绕黑鸭风味发展卤料包、火锅底料等复调产品，把鸭货味道延伸到家庭烹饪和便捷速食场景。海外业务则采取渠道贸易出口和门店探索并行的方式，上半年海外市场收入实现翻倍增长，新增覆盖9个国家或地区。

这些业务现在还不是收入主角，却决定了周黑鸭未来能否从一家鸭货连锁企业，升级为一家以风味为核心的食品品牌公司。

从这个角度看，周富裕的角色早已不只是董事长。他更像首席产品经理、渠道推手和品牌守门人。30年前，他靠一锅味道打动武汉街坊。30年后，他要同时理解货架、算法、供应链和年轻消费者。敢于在这个年纪重新下场，本身就是一种企业家精神。

结语

周黑鸭的2026年中期业绩，不能用一句增长或下滑来概括。

收入增长说明新渠道开始见效，利润回落提醒转型并不便宜，门店提质代表基本盘仍在，产品和海外布局则给未来留下想象空间。

对周富裕来说，真正的挑战才刚刚开始。把货卖出去是第一步，把渠道做盈利是第二步，把新品做成复购是第三步。周黑鸭能否完成这轮升级，还要看接下来几个季度的执行。

但至少现在，这家公司已经摆脱了原地踏步。周富裕没有让周黑鸭躺在过去的品牌光环里，而是带着这只鸭子重新闯进会员店、便利店、直播间、家庭厨房和海外市场。

一个创始人愿意在熟悉的世界里重新学习，一家企业愿意为下一段增长改造自己，这就是周黑鸭当前最值得被看见的地方。